A fragmented Customer Relationship Management (顧客關係管理) market

70% of Customer Relationship Management (顧客關係管理) applications have been custom built, which explains why the Customer Relationship Management (顧客關係管理) market is fragmented, only slowly consolidating and characterised by lots of churn, said Gartner VP Ed Thompson at a 'vendor landscape' presentation at the analyst's 2008 Customer Relationship Management (顧客關係管理) Summit in London.

Gartner tracks some 300 out of an estimated 800 Customer Relationship Management (顧客關係管理) vendors every year, 25-30 of which merge or are acquired during the course of the year, he added. These companies operate in more than 50 submarkets, with major areas including analytics, sales, marketing, field service, information infrastructure, customer service and ecommerce.

Thompson said that SAP and Oracle (Siebel) own about a quarter of the 'off the shelf' market each, but predicted that Microsoft, whose Dynamics Customer Relationship Management (顧客關係管理) offering is growing at 100% a year in terms of customer numbers, will be in the vendor top five when 2007 figures are published shortly.

In terms of the user experience, perhaps only 4% of customers can demonstrate a genuine return on investment from Customer Relationship Management (顧客關係管理) initiatives.

In terms of the user experience, perhaps only 4% of customers can demonstrate a genuine return on investment (ROI) from Customer Relationship Management (顧客關係管理) initiatives, mainly because most companies fail to benchmark projects and real success stories tend to be anecdotal.

Thompson said that hot areas of the main markets over the next three to five years will be:

> Sales: software as a service (SaaS) salesforce automation (SFA), lead management, Web 2.0, ecommerce, sales performance management, pricing management and social networking.
> Customer service: collaborative and community intelligence, knowledge-enabled service resolution, feedback management and web self service.
> Marketing: web analytics and advert management, word of mouth and communications, customer datamining, marketing resource management and marketing performance measurement.

A hot technology ticket
Industries where Customer Relationship Management (顧客關係管理) is a hot technology ticket at present are banking (retail and wholesale), wireless, wireline, high-tech industries, pharmaceuticals, travel and hospitality. 'Warm' (emerging) markets include utilities, insurance, automotive, consumer goods, medical equipment and the media.

Thompson explained that Customer Relationship Management (顧客關係管理) spending correlates “very strongly” with GDP growth. The low ebb for the Customer Relationship Management (顧客關係管理) market was in 2003, he said, when the most popular areas were mainly cost driven, such as self service and business process outsourcing (BPO).

As things stand, Gartner believes that Customer Relationship Management (顧客關係管理) in 2009 will be about analytics, communities and mobile.
Thompson explained that any renewed focus of demand within cost-driven areas such as self-service and BPO would therefore be an indicator of a major economic downturn in the UK. At present those indicators are not strongly suggesting a sustained downturn.

As things stand, Gartner believes that Customer Relationship Management (顧客關係管理) in 2009 will be about analytics, communities and mobile, he said.

Thompson went on to outline the 10 “most critical uncertainties” in the future of software development between now and 2016, and their relevance to the Customer Relationship Management (顧客關係管理) market.

These included SaaS delivery; the shift of economic power and and skills to emerging ecnomies; the operational ability of organisations to absorb new technologies; the control shift from IT experts to users and consumers; the increasing virtualisation of business; new software licensing schemes; realising the promise of service-oriented architectures (SOA); universal fast and simple access to information (eg, the Google model); and open source displacing commercial software (in emerging economies in particular).

Source: http://www.mycustomer.com/cgi-bin/item.cgi?id=133613

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Customer Relationship Management (顧客關係管理) in Airlines companies

An airline passenger may check in through one of three contact media –telephone, kiosk, or face-to-face at a check-in desk. Whichever channel isselected, the process will be identical. The passenger will present the necessaryinformation to the agent, kiosk interface or Interactive Voice Response (IVR)system for the booking to be retrieved from the departure control system.

Information from the customer service system and the frequent flyer applicationhas been consolidated into the data warehouse. Business intelligence and datamining tools have categorized the passenger as a “valuable customer” with apredicted high lifetime value. In addition, the customer service system containsa report that the passenger recently travelled on a long-haul sector in a seat witha broken in-flight entertainment system. Extracts from the data warehouse arereplicated in an online customer database designed specifically to support the decision systems in realtime.

At the time of check-in the passenger’s identity is passed to the decisionsystems to identify any “special” action which needs to be taken. Due to thestatus of the passenger and in recognition of the customer services incident,it is decided that the passenger should be upgraded to first class. Thedecision system will automatically implement the upgrade via the departurecontrol system and generate a prompt to explain why.

At the time of check-in the passenger is automatically upgraded to first classand is given the reason, either verbally by the check-in agent, as a prompton the kiosk interface, or as a synthesized message generated by the IVR.To complete the customer service loop, a letter is automatically generatedafterwards to apologize for the incident and reinforce the action taken.

In a similar way, should the passenger use Italian as their first language,the automatic check-in processes can be personalized to communicate inItalian. A customer-centric approach can be built up around all customercontacts and transactions, not just those in service recovery.

The decision systems may analyze contact histories to identifythe most effective channel for targeting certain customers and target customersthrough the channel with the highest proven success rate. The decision systemsmay also analyze travel trends to segment those customers most suited toa specific promotion and use these as the target audience for a campaign.Complaint information may be used to instigate service recovery actions byoffering additional rewards through the loyalty system, or by upgrading atraveller on their next flight or visit.

Customer super processes

Existing customer processes will be modified and enhanced to become“customer-focused” based on the different rules and prompts dynamicallyderived from the decision systems. The processes in themselves are unlikelyto change, but their behavior will alter.

Customer recognition

All of the systems and processes combine to optimize customer recognition.At all contact points, customers should be seen as individuals. They shouldreceive personalized mailings and personalized greetings at check-in and otherassisted contact channels. Their preferences for booking, payment, channel andservice will be honored. Online forms should be pre-filled, and personalizedmessages and offers targeted to specific individuals. Ultimately service recoveryactions will reward customers for their value and their continued loyalty.

Source: A blueprint for customer relationshipmanagement in the travel industry perpared by IBM Travel and Transportation

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顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在香港、臺灣和新加坡的應用

高交會期間，記者在南國深圳見到了專程從香港來到深圳參加高交會的大中華客戶關係管理組織董事總經理李翊偉先生。前不久，李先生先後去了日本、韓國、新加坡以及中國的臺灣地區，對亞太地區的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用與發展狀況做了深入的考察，採訪期間，他向記者娓娓道來對中國香港、臺灣以及新加坡顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的詳盡描述與透徹分析。


臺灣應用注重“實際”，本土產品極具優勢
李先生將亞洲地區顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的發展劃分為三類地區。第一類，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)發展最快的地區，有日本、澳大利亞以及韓國；第二類，包括中國香港、臺灣以及新加坡；其他地區屬於第三類。
他對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在臺灣地區的應用概括為注重“實際”，比其他地區少了很多“幻想” 。


為什麼這樣說呢？原因在於臺灣本土的軟體供應商，在中、低端的客戶服務中心解決方案（call center solution）的市場上十分活躍。除高端市場仍然被國際性的供應商壟斷外，臺灣地區本土供應商極具競爭力，在中低端的市場中佔據可觀的份額。臺灣的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)市場正是從客戶服務中心開始起步的，這是臺灣特色，與香港及新加坡截然不同。


相比香港只有700萬人口，新加坡的300多萬人口（其中50萬為外國人），人口超過2000萬的臺灣地區，自然有條件能夠有規模地推行顧客關係管理 (Customer Relationship Management)。經過多年來在客戶服務中心市場上的競爭，臺灣地區在這方面已有積累了足夠的運作經驗以及管理和技術人才，不大需要依賴外來的協助及指引。在臺灣，使用中文化的軟體還是佔據主導地位，軟體供應商必須要提供具備雙字元(Double-byte)能力，和中文化界面的軟體，才有可能成功地登陸臺灣時市場。


由於歷史的原因，香港人平均的英語溝通水準要比臺灣人高，但是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)用戶的操作者其受教育水準普遍都不是大學畢業，所以他們在使用全英文介面時也會遇到種種困難。因此顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體供應商要進軍香港市場的話，他們的軟體必須具備雙字元(double-byte) ，和繁、簡兩種的中文字體(包括香港和臺灣使用的繁體中文，及中國大陸和新加坡使用的簡體中文)。
香港人敢拚肯試，但缺IT管理人才
有著媒體和IT背景的李先生自己是香港人，對香港地區顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的應用認識的更為深刻。他認為香港是一個擁有強烈企業家精神和高度靈活性的混合體，她永遠要跟上時代的潮流和步伐。速度是經商致勝之道，作為通往中國內地的門戶，香港往往是第一時間嘗試新生事物，因此也是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的一個好市場。據李先生分析，在香港並沒有太多“活躍”的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體供應商；在這裏設立地區性總部的跨國顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體供應商，均是以中國市場為目標的。可惜的是，目前中國顧客關係管理 (Customer Relationship Management)市場還是處於初級階段，“中看不中用”。


由於香港人口不多，很多大型的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)供應商，並不熱衷攻佔香港本地市場，然而有創新精神的香港企業家們，其中有不少是願意作為顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的試點及先鋒。當前的問題是，在香港卻很難找到既有商業觸角、又懂科技的管理人才。往往是IT科技人員只懂技術，而不知到商業應用從何入手，管理層只知經商策略，而不懂如何善用科技(當然不獨是香港，在世界其他地方也有類似情況)。


新加坡作風保守，發展受局限
與中國臺灣和香港地區相比，李先生認為新加坡在營商及應用科技方面的取向是比較保守的。市場上除非有成功的例子出現，否則企業不願也不敢勇於嘗試新生事物。究其原因在於新加坡政府對人民的“照顧”充足，令他們普遍缺乏企業家的創新精神，及開創一番新事業的雄心壯志，這也解釋了為什麼新加坡的中小企業占整體企業比例特別小的原因。此外，新加坡人口少，也缺乏發展顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的規模。
李先生告訴記者，有一點很有趣，新加坡顧客關係管理 (Customer Relationship Management)業界的人認為香港在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的應用方面遠遠超過新加坡，但是香港人卻認為新加坡顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的應用和發展要比香港既好又快。之所以各自認為別的地區比自己做得好，是因為相互之間不瞭解。其實，新加坡和香港在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)市場的推廣方面做得都不是很好，與其國際化和現代化的大都會不相適應。


亞洲既缺顧客關係管理 (Customer Relationship Management)基礎 、也缺顧客關係管理 (Customer Relationship Management)“用戶”
除了日本、澳大利亞以及韓國以外，亞洲的其他地區非常缺乏顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的基礎。李先生認為這些地區沒有像美國一樣的傳統，經過數十年來由目錄銷售、電視直銷到現在的互聯網網上銷售的發展過程，累積了非常豐富的經驗，他們對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)理念以及應用有著根深蒂固的體驗與認識，懂得如何利用及發掘客戶的資料來做生意。而這些是目前亞洲地區普遍不具備的，因此，加強關於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)理念的教育還是頭等大事。


ASP模式在亞洲顧客關係管理 (Customer Relationship Management)領域大有可為
李先生分析說，應用軟體供應商（application service provider）的經營模式可以迅速地在亞洲地區發芽。事實上，雖然亞洲人對於通過第三方的資料安全問題，依然十分謹慎，但是使用ASP模式的好處就是能夠抵銷其缺點。在許多時候，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)被看作是大企業才能夠用的上，實際上在亞洲地區很多中、小型企業，對低價位顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的需求十分殷切，而市場上卻缺乏此類供應商及產品。在這個市場上，ASP模式看來是一個十分可行的選擇。這種模式不用開始的資本支出、實際推行應用的時間快速、不用額外的ＩＴ人員、保留最大的靈活度，最重要的是投資回報速度快，完全迎合大部份中小型規模的亞洲公司的期望。


另外，資料中心(data center)需要提供更多的增值服務去吸引客戶。在dot.com熱潮時，他們發展蓬勃，但在dot.com泡沫爆破以後，資料中心在市場上基本供過於求。為了長期的生存，他們不能無止境的進行減價戰，要更主動去謀求新的生存和發展。有關資料表明，近期有幾家客戶服務中心解決方案(contact center solution)供應商，已與區域性的資料中心達成協定，相信ASP模式的客戶服務中心（call center）將大規模地全面推出。不但是客戶服務中心（call center），銷售自動化sales force automation)等也將會利用ASP的模式推行。因此，在亞洲以ASP模式去推行顧客關係管理 (Customer Relationship Management)，市場是有極大的發展空間。


其次，亞洲地區的IT人員也較傾向于向管理層提出用ASP的解決方案。在香港企業中的IT人員，一般都採取較為被動的做法，缺乏主動及進取，並不熱切於建議採用新的技術。在亞洲企業的管理層中，一般都是以銷售及市場推廣出身的人占絕大多數，直到近來新經濟下才有IT人員晉身管理層。由於傳統IT人員本身習慣于聽從上級的決定，他們很少接觸和參與商業決策，本土的IT人員也缺乏銷售及市場推廣出身的人那種企業家精神。故此，他們通常不會主動提出建議，說服上司投資巨大金錢、時間及人力區建設顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統。因此ASP那種不須事先投入資本、低成本及簡單易用的模式可能最為合適。IT人員會傾向推薦ASP方案給管理層，而管理層也因其顯而易見的好處會比較容易採納。


亞洲顧客關係管理 (Customer Relationship Management)市場剛剛起步，先行者具有優勢
李先生指出，北美大型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)供應商的商業發展策略，通常是先發展本土市場、其次是發展歐洲市場、再則發展以日本及澳洲為主的市場、接下來才是在新加坡或香港設立地區性的總部，進軍附近的亞洲市場。從目前這些顧客關係管理 (Customer Relationship Management)供應商的表現來看，他們並沒有在亞洲區內進行更多的實質性運作。亞洲區的很多顧客關係管理 (Customer Relationship Management)方面的潛在顧客，無論是對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)供應商及其產品及服務，普遍都感到認知不足。能夠以先行者姿態進入市場的本土顧客關係管理 (Customer Relationship Management)供應商，有可能會在未來取得絕對性的優勢。臺灣本土顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體供應商，在中、低端的客戶服務中心解決方案（call center solution）的市場上佔據市場主導地位就是最好的例子。


雖然當前香港、臺灣以及新加坡的經濟表現依然呆滯，但是借助顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的科技力量會彌補傳統經營之不足的部分，提升企業的競爭力。



來源：http://www.amteam.org/k/crm/2002-5/445264.html



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從IBM的實踐看中國企業顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的應用

藍色巨人IBM公司，對企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)做過多年的探索，從90年代中期開始，IBM公司就開始在全球範圍內實施“以客戶為中心”的市場發展戰略。同樣在中國國內與很多企業就顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的發展戰略問題進行過很多的交流。在國內的五大銀行：工行、農行、中行、建行和交行，分別進行了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)於呼叫中心的具體實施，在上海還對通用汽車公司全方位地實施了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目。前不久，記者對於雪麗總經理進行了專訪，瀟灑而又健談的於總娓娓道出了IBM關於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)以及在中國實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的經驗。

一、IBM對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理解
IBM對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的定義，包括兩個層面的內容。首先是企業的商務目標。企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的目的，就是通過一系列的技術手段瞭解客戶目前的需求和潛在客戶的需求。企業牢牢抓住這兩點的話，就能夠適時地為客戶提供產品和服務。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)不是一個“看上去很美”的空洞目標，它是有一系列技術手段作為支援的。其次，企業要整合各方面的資訊，使得企業對某一個客戶的資訊瞭解，達到完整性和一致性。企業對分佈於不同的部門，存在于客戶所有接觸點上的資訊進行分析和挖掘，分析客戶的所有行為，預測客戶下一步對產品和服務的需求。分析的結果又回饋給企業內的相關部門，相關部門根據客戶的需求，進行一對一的個性化服務。

IBM所理解的客戶關係管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。
關係管理代表著真正理解客戶行為、期望、需要、歷史和與企業全面關係的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)功能。關係管理的基本特點是使用資料挖掘技術/資料倉庫和複雜的分析功能，它貫穿於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)解決方案關係管理的全過程，並具有全面的客戶觀念和客戶忠誠度衡量標準和條件。代表著與銷售、服務、支援和市場相關的業務流程的自動化歷程管理，解決方案主要是圍繞具有高度可配置性的流程定義來提供集成的應用軟體。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的流程必須靈活地實施，由於商業條件或競爭壓力的變化，業務流程必須要做出相應的改變。另外，商業規則也會由於組織機構的不同而對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)流程產生不同影響。因此，結合業務規則和業務的能力是成功部署顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的關鍵。

接入管理代表著自動化機制，主要是用來管理客戶和企業進行交互的方式。目的在於支援全功能服務、輔助自動服務以及完全的自助服務等客戶對話模式。接入管理既有專項管道管理能力，有具備跨管道管理功能。例如電腦電話集成（CTI）代表著電話管道專有的一套功能化集成。同樣，電子郵件回應管理系統（ERMS）代表著電子郵件作為客戶交互管道的一套獨特功能。跨管道接入管理能力是指跨多個管道進行集成管理的功能。這些功能包括行政管理、服務水準管理和資源分配/分發。

企業實現客戶關係管理，絕不僅僅是建立一個呼叫中心。企業需要有強大的資料庫的支援，通過電子商務的手段，把產品資訊和服務資訊發佈出去，提供給客戶。同時，通過電子商務的手段，還可以受理客戶的查詢、投訴和抱怨，可以為客戶提供售後的支援。企業的銷售部門要隨時分析客戶的種類和範圍，掌握客戶的各種需求。銷售隊伍要能夠及時的為客戶服務。企業要根據客戶對企業貢獻的利潤多寡，採取不同的對策。使普通客戶成為忠誠客戶，進而成為終身客戶。

企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)要考慮四個方面。首先，是否為客戶與企業的溝通提供了不同的管道。其次，是否有計劃為客戶提供個性化的服務和內容。再次，不斷地搜集有關客戶的各種資訊。最後，要有一致性的服務內容和水準。

二、顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經成為IBM提高核心競爭力的利器
1996年Gartner發表的文獻認為，忠實的客戶貢獻是最大的。忠實的客戶不僅僅是自己與企業生意，他還會介紹親朋好友來與企業做生意，使企業的客戶群不斷壯大。從現實的情況來分析，雖然企業所處的行業不同，或者是規模不同，但是大多數企業對於一顆互為中心的理念是認同的。

作為百年老店的IBM公司對客戶關係管理的觀點是：除了產品與技術上的要求之外，IBM對客戶服務的意識一直是非常強的。90年代初期IBM公司在新任CEO郭士納的帶領下,在“以客戶為中心”理念的基礎上對企業進行了重大的重組，使IBM獲得了新的力量。無論是組織架構，還是業務流程，或者是系統整合等方面，都做出了巨大的改革。于雪麗總經理指出，具體而言IBM這方面的工作主要體現在三個方面：
1、根據客戶所處的行業以及地區的差異性，IBM公司在全球範圍內對行銷以及服務部門做了重大的重組。行銷與服務體系根據行業特徵來建設，以便於更好地為客戶服務。IBM要求每一位銷售人員熟悉所負責行業的特徵和業務發展趨勢，瞭解客戶的需求，與客戶共同制定資訊化規劃；在IBM內部則負責協調處理于該客戶有關的所有事務，真正成為客戶在IBM公司的代表。正所謂，銷售人員在客戶哪里是代表IBM,回到IBM之後，則代表的就是客戶，這是一個IBM企業文化方面的重大轉變。

2、IBM站在戰略的高度建立了全方位的客戶服務體系，即現在的全球服務部。今天全球服務部提供給客戶的包括管理的諮詢、資訊技術規劃、系統的集成以及全方位的發展戰略。IBM追求的是一種新型的客戶關係，從“產品與服務的供應商”向“客戶的長期合作夥伴”方向發展。IBM公司全球服務事業群的業務收入已經超過世界所有著名的技術服務與諮詢公司，獨佔鰲頭。

3、IBM在企業內部大力宣導和實踐全面服務客戶，即360客戶服務的企業文化。從IBM的最高層領導郭士納做起，化大量的時間親自拜訪客戶，傾聽客戶的意見和建議；在IBM內部通過各種培訓活動，向員工積極灌輸360客戶服務的文化，並且使這一理念能夠成為所有IBM員工的自覺行動；完善客戶服務中心，改善與客戶的交流，用專門的人員來處理協調客戶的意見與建議。IBM也認識到向“以客戶為中心”的全面轉化是個長期的過程，同時也是一個實踐的過程。IBM就是從長期著眼，從實踐入手，力爭在新經濟的大潮中立於不敗之地。

通過IBM實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)戰略,從整體上重新樹立了的藍色巨人的形象，帶給客戶的是更高的服務水準與客戶滿意度。

三、IBM關於中國企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的認識
於雪麗認為，當前中國企業對客戶關係管理（顧客關係管理 (Customer Relationship Management)）的認識是有的，並且很多企業在這方面也都做了非常多的基礎工作。在中國加入WTO以後，中國企業必須要面對的就是來自國際市場上的競爭。中國企業如何運用自身特有的產品、技術以及服務優勢，如何制定於實施自己的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的戰略，已經成為當務之急。企業要從長處計議，從小處著手。不能夠腳痛醫腳，頭痛醫頭。

結合IBM公司在中國與企業多年來的合作的經驗，IBM認為，當前中國企業必須要做的事情主要是：
首先是貫徹“客戶是企業戰略性資產”的理念。對這一理念的深入認識是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎，這個理念的貫徹一定要從企業的第一把手開始做。從上到下，包括第一把手在內的所有員工都要從思想上樹立這樣的理念，從行動上執行這一理念。IBM自身的實踐證明，理念的灌輸是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎。如果沒有理念的灌輸，那麼實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑是一件非常困難的事情。

其次是建立一個客戶資訊管理的平臺。國內很多企業對客戶資源也曾經制定過一些制度來進行管理與分析，但是大多數企業沒有把客戶資源整合起來。這些客戶資源都分佈在不同的地方或是不同的部門。非常多的企業，其對客戶的瞭解僅僅停留在筆記本紀錄的階段，還有的企業，其客戶資源都是記在業務員的腦子裏。實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統，必須要把有關客戶的資源整合在一個資料庫中，將銷售線索和銷售過程紀錄在系統之中。公司形象始終是統一的，客戶不管是通過何種管道與公司進行接觸，都能得到一致性的服務；並且客戶新的聯絡資訊會在系統中更新，以形成完整記錄。

再次是建立一個企業的客戶服務中心。由訓練有素的專業人員與客戶進行互動交流，瞭解客戶的要求，協調企業的各種資源為客戶服務，同時為客戶投訴提供有效的管道。

第四、不僅僅利用企業內部的資源，而且還要利用公司外部的資源，例如合作夥伴等等。擴大企業的客戶群，增加新的銷售機會。

第五、細分客戶，細分市場。以IBM為例，現在大量的客戶資料都在資料庫裏，可以作出關於客戶的動態的以及過程的各種分析。從分析中可以更快的掌握對客戶的解決方案。IBM曾經做過關於航空業的案子。今天航空業的競爭不僅在國內市場，同時也在國際市場；既要有長期的計畫還要有短期的打算。航空公司對客戶的服務不僅僅是飛機的優良與設施的豪華，也不僅僅是服務人員的態度。而必須是要有一些新的不同於競爭者的做法，要對客戶進行細緻的分析，而要做到這一點,靠手工作業是無法完成的，需要有顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統的支援。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2002-7/447576.html

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廣東步步高的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

1. 專案背景
以提高顧客的忠誠度來提升顧客的終生貢獻率為核心的顧客關係管理的經營理念，正是在激烈的市場競爭環境的大背景下產生的，家電行業從產品向服務轉型的過程中顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的管理理念很快找到了用武之地。實際上，國內多個家電企業如TCL，海爾、帥康、春蘭等雖然有不少是呼叫/服務中心的解決方案，沒有掛上顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的頭銜，但也是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)實踐範疇的重要的技術資源優化努力之一。可以說，國內家電行業是首批實踐顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的行業之一。本案例用一個廣東步步高的例子說明顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體專案的實施情況，可以對家電行業的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用找出某些共同之處。

2.專案確立
家電行業的產品屬於中等價值耐久消費品，雖然同其他小價值消費品同樣是非直接面向顧客的銷售方式，但產品售後服務的需求比較大，有很多的維修、配件管理、替換等典型的售後服務業務需求。因此，家電行業的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)需求將主要集中於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)三大業務領域中顧客服務和顧客行銷這一塊。

顯然，建立統一的顧客服務中心作為企業同最終顧客的交互平臺，在此基礎上配備顧客關係管理 (Customer Relationship Management)分析型應用和靈活的促銷自動化將是一個主要的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體選擇。

廣東步步高對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)業務需求主要有以下幾個方面

·快速的顧客回應
顧客應以最便利的方式聯繫步步高，完成投訴、維修服務要求等，可為顧客提供更富有個性化的服務專案，加強顧客資源管理。

·暢通的企業顧客交流
成為步步高獲取市場需求資訊的重要門戶，並成為市場訊息的統計分析中心。一方面步步高新的全方位服務體系集成了電話、傳真、Internet等通信方式，擴大了顧客與步步高的交流管道；另一方面，該體系收錄了顧客服務的所有資訊並可進行各類統計分析。

·統一集中管理顧客資源，讓服務延伸到企業的生產、銷售，以建立高效的的服務流程，從而降低單位服務成本。

經過考察國內多家顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體廠商，在平衡功能和業務需求等因素下，廣東步步高選用了在設備服務領域比較成熟的杭州星際的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)產品。該產品以顧客服務中心為基礎平臺，提供多聯繫管道整合能力，並帶有顧客分析功能。

3.專案實施
在軟體提供商和專案實施商確立後，步步高調配高級管理人員和技術力量，與星際網路公司共同組成實施隊伍，制定嚴密的實施計畫。星際網路在系統詳細分析之後，進行深入的顧客化工作，在該系統中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的顧客服務流程管理，尤其是系統中的配件管理部分，充分地實現專案設計目標。配件管理中主要包括如下的一些模組：維修接待模組、維修模組、配件管理模組、報表/統計模組、系統維護模組。

在顧客服務體系的運營管理方面，步步高投入充分的資源和努力，在實施商的幫助下，對人員培訓選擇上不遺餘力，建立一支專業化、標準化、規範化的售後服務隊伍。步步高不僅通過多種途徑、多種形式對售後服務人員進行維修技能培訓，而且通過專職講師對全國服務人員進行服務意識和服務理念的教育和培訓。此外，步步高建立了監督機制，包括開通顧客投訴熱線，接受用戶對各地服務網點的監督，以及通過服務資訊系統對服務過程進行監控，等等。

整個項目前後經歷了約1個半月，於2002年5月完成。
4.實施效果
步步高顧客服務中心的建立為企業提供了顧客統一的服務請求入口，實施多管道呼叫的自動路由，大大改善了顧客同企業的交互能力。在呼叫中心的基礎上，標準的顧客服務應用集中管理顧客服務請求，可以有效組織和管理技術服務隊伍，從而使技術人員的工作效率大為提高。

5.簡要評論
目前家電行業的呼叫中心應用在國內正方興未艾，然而，呼叫中心雖然是企業顧客資料的採集的主要“閘門”，但它的單獨應用給企業帶來的效益是有限的，因此，必須為這類呼叫中心應用配備以更全面的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)企業解決方案，將顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的管理理念延伸至產品/配件生產、服務自動化、行銷、庫存管理等業務領域，從而是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理念真正滲透到企業的每個經營細胞，促使顧客關係管理 (Customer Relationship Management)為企業全面提升競爭力。相信家電行業只要一步一個腳印地從事顧客關係管理 (Customer Relationship Management)實踐，將是國內最具顧客關係管理 (Customer Relationship Management)素質的行業，為其他相對“落後”的行業提供一個“顧客關係管理 (Customer Relationship Management)榜樣”。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2005-6/496477.html


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如何讓顧客關係管理 (Customer Relationship Management)為保險業上保險

保險企業制勝的法寶不完全在於發展新顧客，如何保持老顧客的滿意度、忠誠度，為自身創造更多的利潤，現已成為各家保險公司管理者和全體從業人員十分關注的問題。

美國技術幫助調研機構TARP的統計結果發現:發展一個新顧客的成本是留住一個老顧客成本的5～7倍;100個滿意的顧客可以帶來25個顧客的購買行為;一個忠誠的顧客可以影響25個人的行為;顧客的忠誠度提高5%，全部利潤估計可提高25%～85%。推銷天王原一平曾說:“一位成功的推銷員要保持住自己的顧客，要時時刻刻牢記穩定一位元老顧客比去物色兩位元新顧客好得多。”
從上述統計資料不難看出，保險企業制勝的法寶不完全在於發展新顧客，如何保持老顧客的滿意度、忠誠度，為自身創造更多的利潤，現已成為各家保險公司管理者和全體從業人員十分關注的問題。

國內保險業顧客關係管理 (Customer Relationship Management)現狀
我國加入WTO後，保險市場已經逐步實行國際化、全球化。採用現代資訊技術，加快資訊化建設和應用，提高經營和管理水準，是現代保險企業高層管理者的共同選擇。

據賽迪顧問的一項調查顯示，40.2%的保險公司已將實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)排在了第一位。特別是近幾年來，我國一些保險公司都在從不同側面開展顧客關係管理 (Customer Relationship Management)建設，從技術、資金、人員配備等方面都給以傾斜或加強，被視為“一把手”工程。

中國平安保險集團，是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用方面的先行者。2004年平安保險北京分公司實施Turbo 顧客關係管理 (Customer Relationship Management)顧客關係管理系統，對其車輛保險業務進行市場、銷售和服務業務的一體化管理。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)為北京平安建立了統一的顧客資訊資料庫，各個部門可共同使用統一的顧客資訊，並針對現有的顧客群體進行細分，制定不同的顧客群體行銷計畫。從銷售環節開始，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)帶動了其他的部門，實現了企業部門間資訊傳遞和共用的良性迴圈。 北京平安顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的實施，使那種“前臺有餘無集中，後臺不足無支持”的現狀得以改變。

據有關調研資料顯示，只有不到1/5的中國保險公司有顧客關係管理系統。從我國保險業整體顧客關係管理 (Customer Relationship Management)建設和應用的情況來看，也還存在一些不可忽視的問題。如有的保險公司至今還沒有把建立自己的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統提上日程;有的管理者主觀上對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)建設缺乏足夠認識，行動上慢慢騰騰;有的保險公司雖然已有了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統，但由於系統的適應性、實用性、可操作性及系統的開發者或商家服務不到位，致使系統並未真正應用起來或沒有達到預期目的。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)能為保險業帶來什麼
1、提高經營決策水準和核心競爭力。
運用顧客關係管理 (Customer Relationship Management)將零散、不集成的顧客資料集中管理，從中挖掘有價值的顧客資源，進行市場細分、顧客細分，及時、準確地掌握和瞭解新、老顧客的需求資訊，為有效地吸引顧客和留住顧客提供高效全面的決策支持幫助。

通過對顧客成本(賠款)與保費的對比分析，進行顧客的風險評估，以準確判斷顧客續保的可能性，並可根據顧客需求的調研分析開發出新的險種，從而保證公司的收益。其中，顧客資料的收集、整理及統計分析都要依賴顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統來完成。

韓國人壽(Korea life Insurance)2000年後一度在激烈的市場競爭中處於業務低迷狀態。該公司在2002年起推廣建設顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統，並支援行銷人員移動和無線應用顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統之後，專案取得了巨大的成功:每個銷售代表的保費收入平均提高了30%;系統還能及時發現顧客的需求，使公司從保單銷售到保單簽署所需的時間平均縮短了近一半;顧客關係管理 (Customer Relationship Management)提供了豐富的保險策劃功能，使顧客也非常喜歡這個系統，正因如此，KI重新成為了韓國保險業內的領導者。

2、提高服務水準。
在應用顧客關係管理 (Customer Relationship Management)方面一個典型的例子是美國 State Farm保險公司。全美1/5以上的汽車都在 State Farm投保，20世紀90年代以來，其顧客越來越多，公司的業務處理效率大為下降，如何保持並提高服務品質，繼續保持良好形象，是擺在State Farm面前的迫切任務。State Farm決定利用顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統來改善業務。

在系統上線後，State Farm呼叫中心成本顯著降低，能儘快幫助顧客發現問題、解決問題。效率的提高使得顧客滿意度大為改觀，顧客評分在8個月內增長了4個評分點。State Farm的銷售能力也明顯提高，銷售量增長了近100%。

而中國平安保險實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)後，工作人員只要輸入與顧客相關的唯一標識(如顧客的車牌號、保單號)，系統就能夠搜索到對應顧客的全部相關資訊和交往記錄。這些資訊可以幫助業務人員及時識別顧客的等級，為他們提供最恰當的服務。

另外，業務人員能夠通過輸入任意條件查詢出顧客，及時瞭解到當天或某段時間需要續保的顧客名單，並根據與顧客的聯繫情況來獲得繼續續保、不再續保和正在考慮中的顧客名單，從而保證能夠及時跟進，減少顧客資源的流失。

3、減少運作成本、降低經營風險。
傳統的保險業務資料管理是各自為政，要進行業務綜合分析，就要到處伸手要資料，而且由於資料源的不同常常存在資料的不準確，增加了經營決策的難度和風險。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的實施，將櫃檯業務資料、呼叫中心業務資料、銀行保險資料、網上保險業務資料、傳真郵件保險資料、電話保險資料等都納入統一的資料庫集中管理，實現各類業務開展和資料共用的無縫連接，為承保、理賠、產品研發及內部管理提供便利，徹底破除了傳統的資料管理方式，減少了資料提取的環節，提高了準確性，從而也減少了運作成本，降低了經營風險。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)持續運營措施
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案要取得良好的投資回報，使其真正在經營管理發揮應有的積極作用，不僅要重視專案的規劃和實施，而且也要十分重視系統的持續運營。根據筆者近年來對國內外顧客關係管理 (Customer Relationship Management)建設和運營情況的考察和研究，現就如何提高我國保險業顧客關係管理 (Customer Relationship Management)持續運營擬提出如下建議:

1、建立完善的運營管理制度
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案實施完成後，需要一套有效的運營管理制度來保障系統的運行。運營管理的各項制度實際上是一個需要持續發展、不斷完善的過程，需要在系統運營過程中不斷地改進、充實、完善。必須做到整個運營管理工作有章可循，有規可遵。

2、加強運營人員培訓，從點到面逐步推廣
只有對運營人員進行系統、全面的培訓，才能使有關運營人員真正瞭解和掌握系統的基本功能及操作方法，才能保證系統的高效、持續運行。

3、嚴明職責，加強運營監督
中國人保財險公司把顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用納入“三個中心”建設的檢查驗收內容，總公司制定了嚴格的量化考核內容和標準，並由各分公司理賠管理部負責檢查考核，這一做法和措施對促進顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用和持續運營發揮了積極作用。

4、強化管理，重視系統完善
“三分技術，七分管理”，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的實施不僅是技術問題，也更是一個管理問題。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的實施和運營是對企業經營管理的一次改革，難免會遇到來自觀念、管理、技術、感情以及利益上各種碰撞，決策者一定要有足夠的認識，要強化顧客關係管理 (Customer Relationship Management)推廣中的人員思想和業務流程的管理。一定要注意在新技術推廣中常犯的“重技術輕應用，重研發輕整合”的通病。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2005-10/511317.html

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顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在美洲銀行的應用

美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業網點和7000多台ATM，為1100多萬顧客提供服務，每日業務處理量達1600萬件以上，ATM的每日交易量約為2600萬次，擁有北美最大的顧客資訊資料庫。美洲銀行的資料倉庫型顧客關係管理系統，分為批發業務與零售業務兩個體系，是美國銀行業中開發運用比較成功的一種顧客關係管理 (Customer Relationship Management)。

1996年,美洲銀行開發出稱之為SaleNet的應用軟體，並配置到各營業網點。Sa1eNet具有10個畫面，採取對話形式檢索，以及可以及時回饋傳輸資料的軟體系統，目的在於選擇銷售HomeEquityLoan顧客物件，分析顧客特性。與導入SaleNet前相比，美洲銀行直接向顧客發送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著SaleNet的推廣，美洲銀行面向個人融資總件數中，65%是借助資料倉庫型顧客關係管理系統挖掘分析的資訊，通過電話直接推銷而成功的。

隨後，美洲銀行逐漸將資料倉庫型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)與電話銀行結合起來，向每天甚至每時更新資料、深入發掘資料倉庫型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)潛力的方向發展。美洲銀行引進資料倉庫型顧客關係管理系統後，在資料處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的資訊。比如，以前需要6個多小時、30多美元的費用才能檢索出的資訊，現在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現。

同時，以前不容易得到的一些分析事項現在也可以實現了。如在顧客收益性分析中對其交易成本的分析、ATM及櫃檯平均交易成本以及顧客交易次數等。1997年,美洲銀行在行內設置100多處資料倉庫型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些職員每天平均檢索3000次以上的資訊，面向全行數千職員提出各種報告。該系統的檔由5000個表格及50000個欄目構成，由40多個子系統供給源資料。系統可以線上提供13個月的時間序列資料。若需要以前的資料，則通過複讀磁片記錄恢復出來。

分析美洲銀行實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)成功原因，一是將資料倉庫技術運用於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)研發，不僅提高了系統的穩定性與時效性，而且提升了各類資訊的綜合利用率。資料倉庫技術最大的優勢就在於它的集成性、面向主題和資料挖掘能力。美洲銀行的顧客關係管理系統採用了資料倉庫技術，使得系統的回應時間加快、成本費用下降、資訊價值提高。二是注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦顧客服務。

行內上千名員工成為系統的用戶，每天查詢大量的顧客資訊，有針對性地選擇目標顧客進行行銷，大部分的成功案例均是借助資料倉庫型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統挖掘分析的資訊。這使得全行上下都認可以顧客為中心的經營策略，接受顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理念與系統，並運用于實踐，體會顧客關係管理 (Customer Relationship Management)所帶來的效益。三是分階段實施，由一個主題應用開始逐步展開。在確定了實施的業務內容與需要的資訊來源後，按照零售與批發這種類型的顧客分別開發系統，並在功能實現上逐步延伸，分階段進行。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2005-12/515984.html

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上海大眾顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

2007年首季，上海大眾銷售超越10萬輛，實現“開門紅”；四月份，其銷量也一舉突破4萬輛。在這些漂亮的銷售數位背後，除了產品本土化革新所打下的堅實根基，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)(顧客關係管理)亦功不可沒。在上海大眾，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經逐漸成為企業的核心戰略之一，並在發展過程中逐步形成了自身特色。

與顧客共鳴，創造最具攻心力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經超越了單純的顧客關係管理軟體本身，而成為一項重要的商業策略，在上海大眾由產品導向向用戶導向轉變的過程中扮演著重要的角色。在此戰略下，上海大眾將品牌形象與顧客體驗相聯接，通過跟蹤顧客行為和交易記錄，分析顧客行為與市場活動的相關性，進而指導和調整品牌宣傳和品牌形象的塑造，同時，通過品牌傳播和活動策劃，引導顧客的品牌體驗，最終形成良性的品牌顧客關係，實現閉環行銷。

　　事實上，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)從本質上講是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，為消費者提供價值創新，使其獲得最大程度的滿足，從而使企業永遠活躍在“與顧客共鳴”的浪尖中。這樣，就更為有效地實現了與顧客的深層次溝通。

量體裁衣，塑造最具生命力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系的運作模式方面，上海大眾採取了企業為主導的業務模式，根據自身發展及市場需求自主開發。企業對整套顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系擁有自主知識產權和綜合開發能力，並可根據市場及業務發展情況靈活地調整，具備適應越來越多樣化、複雜化市場需求的擴展性。

在實施方面，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)發展由最初的小規模試點、局部實驗，到全面推行，將先進的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)理念與務實嚴謹的大眾態度相結合，在實踐中不斷調整和優化，使顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目不斷得到完善。目前，上海大眾顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系由“顧客資訊管理”和“顧客關係管理”兩大環節構成，並形成了一個良性的螺旋型上升的閉環行銷模式。

整合核心優勢，打造最具戰鬥力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

在“顧客生命週期管理”理念的指引下，上海大眾整合核心優勢以強化顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的競爭力。目前，上海大眾顧客服務中心已逐步發展為集電話、直郵、傳真、電子郵件、短信及互聯網等多樣化顧客溝通管道于一體的整合性顧客溝通平臺，結合經銷商廣域網和車主俱樂部，初步形成了整合性的關係行銷架構。不僅如此，上海大眾顧客服務中心更是連續三年獲得“中國最佳呼叫中心”稱號，並獲得了“五星級顧客服務中心”認證，成為中國汽車業規模最大的五星級顧客服務中心。與此同時，作為國內保有量最大的轎車生產企業，上海大眾產品和行銷服務網路也遍佈全國各地。目前，上海大眾“四位一體”經銷商和特約維修站總計達到600多家，形成了分佈最廣、布點最密的轎車行銷與售後服務網路，而五星級顧客聯絡中心的認證則從服務品質上保證上海大眾對所有車主的全天候服務。

不僅如此，上海大眾還率先推出國內汽車行業首個集行銷與售後於一體的大服務品牌“Techcare大眾關愛”，為用戶提供購車、用車、換車、裝飾車等全方位的服務，讓用戶真正體會到360度的全程關愛，打造了行業服務標杆。
經過幾年的精心經營打造，目前，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)管理無論在深度還是廣度上都有了實質性進展，不僅在市場上贏得了消費者的信賴，也得到了行業的專業認可。就在前不久，上海大眾成為汽車行業中唯一實現“顧客管理大獎”“三連冠”的企業。對於上海大眾來說，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑已經成為企業搶佔競爭至高點的一個重要砝碼。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2007-5/564846.html

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索尼中國顧客關係管理 (Customer Relationship Management)實施

提起索尼品牌的內涵，不同的人會有不同的想法。可愛的小朋友會說，索尼是一個去了還想去的神奇又好玩的科技樂園。因為在“ 索尼探夢”，豐富多彩的體驗型實驗和設施，不僅使小朋友在遊戲中掌握了科學常識 undefined undefined，而且深深地記住了“S-O-N-Y”這一品牌。大學生朋友則會說，我剛獲得Sony 獎學金，我會更努力地用我的青春和激情去創造人生價值，就象Sony品牌永遠求新創異的精神。

而那些索尼超級迷會告訴你，索尼是時尚、智慧和生活的享受。因為從小時候擁有第一部自己的Walkman，到現在的數碼相機，VAIO筆記本等諸多產品，索尼給他們的生活帶來了無窮的樂趣和創新，而這一切更已成為生活中不可缺少的一部分。更多的人則會告訴你他們心目中索尼的產品、索尼的服務、索尼的網站、索尼的雜誌廣告、索尼夢苑(Sony Gallery)等等。

正因為不同顧客有著不同的“聲音”，索尼始終關注于顧客之關注，並基於顧客的聲音來制定和實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)，從而讓更多的人瞭解索尼，喜歡索尼，成為索尼的用戶，進而發展為索尼忠誠的用戶。因此，對於索尼來講，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)(顧客關係管理)，我們把它定義為“Customer Really Matter”(顧客真正關心的問題)。

基於顧客需求，提升產品及服務，贏得更多用戶

什麼是顧客真正關心的問題?如何瞭解顧客真正關心的問題?這是公司每個部門都在思考的課題，因為我們相信只有基於顧客的需求，才能提升我們的產品、服務和品質，最終贏得更多的用戶。我們通過多管道，多層面的方式來廣泛聽取顧客的聲音(Voice of Customer)。例如，從2000年開始至今，索尼(中國)有限公司在全國各大城市平均每月舉行一次用戶座談會(Town Meeting)，就包括家用電器產品、數碼產品、VAIO 筆記本電腦等各類產品相關的諮詢、使用、維修等過程中發生的問題廣泛聽取用戶的聲音。

在座談會上，索尼(中國)包括公司高層在內的各部門代表、索尼工廠代表、當地維修部門代表等與用戶面對面地近距離溝通和互動，並在會後及時將相關問題跟進給各部門處理，並跟蹤回饋結果。而我們在數碼產品的中文化功能表、隨機MS(記憶棒)容量等方面的改善，就是基於用戶座談會上用戶提出的寶貴建議和意見。

通過用戶座談會上真誠的交流、公司各部門的業務介紹，也使用戶加強了對索尼的進一步瞭解和信任，對 Sony 品牌價值的提升起到了推動的作用。除了用戶座談會，我們還積極地通過自動語音調查、顧客滿意度調查、第三方回訪調查、全國維修網路等三方調查、網上問卷調查、索尼夢苑問卷調查等多種途徑，針對不同的顧客群全方位地傾聽顧客的心聲。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 的實施落實在我們的業務開展中

隨著人們生活方式的改變，越來越多的人通過網路來獲取資訊並接受網上購物這一新的生活方式。而索尼(中國)的 Cyber Service 給顧客提供了這樣一個平臺。只要您登陸www.sony.com.cn ，您即可瞭解索尼在中國最新的動態。無論是產品資訊、活動推廣;還是維修網路介紹、經銷商名錄(VAIO)、索尼互動中心聯繫方法等等，足不出戶，盡在掌握。通過鏈結，您可獲得更多有關索尼電子、Sonystyle、索尼音樂、索尼影視、索尼探夢、索尼夢苑(Sony Gallery)等的信息。而其中，ww.sonystyle.com.cn 更是定位為“索尼 Fans and Customer 感受索尼生活和服務的平臺”。通過 Sonystyle 這一不同于傳統銷售的管道，索尼(中國)與顧客進行著動態，自主和及時的溝通。

通過這一網站，不僅可以推廣索尼在中國生產銷售的產品和活動並提供銷售平
臺，更為重要的是培養索尼的忠誠顧客。通過推進會員升級等多個顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目，吸引索尼的fans、培養索尼潛在顧客，使他們最終成為索尼的用戶;對於已是索尼用戶的會員，則根據他們不同的星級，提供不同的服務和互動會員活動，以提升用戶對產品進而是索尼品牌的忠誠度，提高銷售和交叉銷售，並保持忠誠度。還有值得一提的是，因為有了強大的技術支援，使得網站個性化、智慧化的功能吸引了更多的重複訪問者;而前臺和後臺資料庫資料庫的大集中，使前臺的資料跟蹤和後臺的資料分析得以實現，這為更好的收集顧客的資訊，需求和回饋、評估並制定有針對性的服務提供了科學準確的資料。

針對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目實施，我們開發了諸如收集網上“顧客聲音”的調查系統，方便用戶取得網上服務的Common ID系統等等。越來越多的顧客可以通過同一個ID 號享受索尼不同網站的所有服務, 並及時通過直郵系統獲得感興趣的資訊。而網上訂單系統更是將Sonystyle 網上服務和索尼互動中心的服務連接在一起， 大大提高了工作效率和顧客滿意度。

在享受便捷時尚的網路服務的同時，您也隨時可通過索尼(中國)不同管道的顧客接觸點與我們交流互動。在索尼夢苑(Sony Gallery)，我們精心提供一個可以直接用個體的心靈和索尼內質溝通的場所，讓您體味到科技融匯於人性的理念。互動和體驗是“索尼夢苑”(Sony Gallery)最為強調的特徵。在這個由最先進產品和解決方案所營造的夢想世界中，人們能夠盡情體驗全新數碼生活所帶來的無限創意。

與此同時，不僅局限於電子產品，Sony品牌下的音樂、影視等娛樂內容產品也在 Sony Gallery 攜手合作，實現全方位的Sony品牌展示。每天，絡繹不絕的參觀者置身於幻象隧道裏，流連在產品吧前，他們帶給索尼最直接最真實的感受和心聲，而其中更多的人由此成為索尼的fans和用戶。索尼夢苑(Sony Gallery)是索尼獨有的一個長期而又重要的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)平臺。在DWS(索尼數碼工作坊)，您不僅可以選購心儀的產品，更可以得到專業的操作指導和參加豐富多彩的會員活動。通過各類媒體，您瞭解的不只是不斷挑戰自我、引領潮流的索尼產品，更是 Sony 的企業創造力和“做優秀企業公民”的企業理念。

為顧客提供“安心和便利”的服務

在服務方面，索尼更致力於為顧客提供“安心和便利”。顧客滿意是我們的企業文化。遍及全國的維修網路，365天全年無休的提供支援;從安心便利出發，我們在年初又推出了附件銷售的業務，給顧客以更多選擇的管道。而作為索尼(中國)統一的對外視窗，索尼互動中心竭誠為您提供售前、售中及售後包括產品諮詢、技術支援、顧問式銷售服務等全方位的規範服務。

為更好滿足顧客的需求，我們從2004年4月1日起已實施“365天全年無休的服務”，索尼用戶可通過全國免費服務熱線、電子郵件、網頁留言、信件等多媒體方式及時聯絡互動中心。隨著索尼在中國業務的不斷發展，互動中心也不斷拓展服務範圍。例如，針對不同類型用戶的不同需求，我們的Setup熱線(電視/背投類產品及家庭影院系統調試熱線)提供線上調試指導和預約上門調試等區別性的服務。又例如，我們和Cyber部門互相配合，改善電話銷售和網路定單操作的流程，為顧客提供更優質的直銷服務。

為了確實提高顧客滿意度，我們設立了力爭業界CS第一的KPI指標，並通過實施SSS(Sony Six Sigma)這一有效的管理工具來思考和改變我們的工作方法，改善我們的流程，以最終提高互動中心的績效。同時，我們利用自動語音調查系統、等三方滿意度調查，索尼直銷回訪，VOC Day 等多種途徑來收集顧客的聲音，員工的聲音和公司其他部門的聲音，並據此制定和開展有效的改善和跟蹤。

通過互動中心自上而下全體工作人員的努力，我們在月平均處理各項業務超過十萬件的同時，各項KPI指標均達到或超過既定目標，而顧客滿意度也有很大提升。如上所述，及時準確地解答顧客的問題並提升顧客滿意度，是互動中心重要的工作，但對巨大的顧客資料庫進行有效管理，並最大限度地發掘其價值，也同樣至關重要。
索尼互動中心定期地將準確有效的顧客資訊及關注的問題回饋給各相關部門，對各部門進一步進行產品分析、市場調查、策略制定、品質提升等提供了有力的支援。索尼互動中心所有業務的實施同樣離不開系統技術的支援。系統的高度融合，可以方便地將新業務模組集成到系統中;完善的資訊庫給顧客服務代表提供了強有力的資訊支援;而用戶資料庫的管理和分析更體現了互動中心服務的價值。索尼互動中心通過資料網路將生產、製造、銷售和服務體系有機地聯成了一體，拉進了索尼和用戶的距離，達到了更高的顧客滿意度。同時索尼互動中心將進一步加強和全國維修網路、市場/銷售及公司其他職能部門的緊密合作，以互動中心為集中和統一的視窗提供給用戶更便捷更優質的服務。

Sony 希望通過更多觸動人們心靈的高品質、高格調產品為人們帶來全新的數碼生活方式。而盡情享受這一生活方式的主角，就是您，我們的顧客。讓 Sony 與您攜手, 實現我們共同的夢想。

來源：http://www.amteam.org/k/crm/2007-5/566514.html

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顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 在零售業的應用分析

顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)在零售業的應用現狀

　　近10年來，零售業特別是連鎖超市發展迅速，行業競爭不斷加劇，行業整體利潤下降。與此同時，隨著中國零售業市場准入條件逐步放寬，國際零售業巨頭紛紛登陸，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等。這些超級連鎖零售企業雄厚的實力、先進的管理理念、出色的服務讓國內同行感到了巨大的競爭壓力，對顧客的全方位關懷和服務的思想開始為零售業商家所重視，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)在這個行業內正在升溫，許多企業都表示在近幾年內要有所行動，有的企業則已經躍躍欲試開始策劃了。目前，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)系統在我國零售業已有初步的應用，諸如EDI（電子資料交換）系統，POS（電子收款）系統的運用極大地提高了我國零售企業的銷售水準，使得超級市場等新的零售業態在市場競爭中獲得了較大優勢，但顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)系統的應用還是簡單的、不完整的。零售業要實施完整的、合理的顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)解決方案，還面臨著一系列現實問題：

　　顧客資料收集環節薄弱，缺乏對顧客洞察能力的培養

　　無論是百貨業還是連鎖超市，在與用戶交易之前或交易過程中不會取得顧客的詳細資料，零售企業要取得顧客的詳細資料是比較困難的。如一家大型超市可能說一周有幾十萬個顧客，但無法說清有多少不同的顧客，顧客有什麼類型，顧客的偏好、特徵是什麼等等問題。這對一家大型超市來講是非常遺憾的，雖然擁有眾多的顧客，卻對其顧客缺乏瞭解。因此，零售企業要設法主動地獲取和記錄顧客的資料，通過資料挖掘、資料分析來認識顧客的行為和偏好，瞭解顧客消費模式及習慣的變化，培養企業的顧客洞察能力。 　　顧客與零售企業的接觸管道不靈活

　　目前，零售企業主要還採用電話或直接接觸溝通方式，顧客大多由於時間因素或嫌麻煩而不太願意主動採用，難以獲取顧客的回饋資訊，在銷售方式上還主要是通過賣場進行，實現網上銷售的只占3.4%，這種方式縮小了企業顧客範圍，把那些工作太忙沒時間出門採購或不喜歡逛超市的潛在顧客排除在外，這是一個損失。

　　缺乏個性化的行銷方案

　　顧客在商場或超市購買過程中，面對琳琅滿目的商品和茫茫人流，得不到個性化的服務，另外，零售企業在促銷活動中採用的方式主要就是折扣、積分、會員制等老套路，而對於這些促銷活動的效果如何，是否滿足了顧客的不同需要卻不一定清楚。

　　零售業實施顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)的策略

　　零售企業為了應對國內外同行的挑戰，構築起競爭優勢，積極實施顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)是十分必要的，在實施過程中，應注意採取以下的策略：

　　加強顧客資料的收集和分析

　　顧客洞察能力的培養對零售企業而言至關重要，它可以幫助企業識別目前和將來最有價值的顧客。顧客洞察能力的基礎就是顧客資料的收集和分析。由於零售業經營特點不同於銀行、證券、電信等行業，顧客資料的採集往往令商家感到困難，可以考慮採用會員登記以及網頁註冊等途徑來獲取顧客的資料。精心設計顧客在申請成為會員時的登記表格，可以獲取許多有價值的顧客詳細資料；利用企業網站的用戶註冊資訊以及Web日誌檔記錄的用戶流覽行為等資訊，可以有助於零售企業分析研究顧客的需求、偏好及消費模式的發展趨勢，更好地理解顧客以及將潛在顧客轉變為現實顧客。通過各種途徑獲得了大量顧客資訊之後應將它集成到企業資料庫或資料倉庫之中，然後運用資料挖掘技術去發現有價值的顧客知識，用於輔助經營決策。如沃爾瑪採用關聯規則挖掘演算法從其資料倉庫發現了尿布與啤酒的奇特關聯，從而啟發了其合理佈置貨架上的商品，取得了良好的銷售效果。

　　建立基於CTI技術的呼叫中心、電子商務網站、自助服務網站

　　基於CTI技術的現代呼叫中心可為顧客提供每週7天，每天24小時的全天候服務；能為顧客提供包括傳統的語音、IP電話、電子郵件、傳真、文字交談等在內的多種通信方式選擇；能為零售企業收集市場情況、顧客資料，增加銷售潛力；能維護顧客忠誠度，讓顧客感受到價值。基於困特網的電子商務和自助服務網站比呼叫中心更進一步，通過提供顧客網上的自助購物和自助服務，開展電子商務，為企業節約了大量的銷售和支持費用。

　　實現顧客智慧

　　顧客智慧的含義是通過一定的技術手段對呼叫中心或線上網站提供即時支援，搜集顧客資料，識別、區分、理解顧客，把握顧客個性化需求，針對不同顧客採取不同的策略，實現所謂的一對一行銷或個性化服務，從而提高顧客的滿意度、忠誠度。亞馬遜書店的成功就是充分利用了顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)的顧客智慧的一個典型例子。當你在亞馬遜書店購買了圖書之後，其顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)系統會記錄下你購買和流覽過的書目，並分析你的偏好，當你再次登入該書店的網站時，系統識別出你的身分之後，就會根據你的喜好推薦有關書目，當書店有了新書之後，它會自動發郵件給有關感興趣的顧客。這種針對性的服務對維持顧客的忠誠度極有幫助。

　　與零售企業現有的資訊系統，諸如EDI、POS系統集成

　　EDI即電子資料交換，是大型零售企業與其供應商之間溝通、洽談和交易的無紙化資訊系統，對大型零售企業的採購管理發揮了重要作用。POS系統將收銀機與電腦終端機的功能合併和提高，利用光學式自動讀取方式的收銀機，在完成商品交易的同時就入賬，收集有關銷售商品的資料和零售經營業所需要的其他資訊，進行即時處理，經分類匯總形成可直接利用的統計報表或報告，以協助企業經營決策。POS系統存儲了大量有關各類商品的銷售額、銷售量、毛利額、毛利率、庫存量及成本、總營運成本等有價值的資訊。顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)與現有資訊系統的集成，既可以使零售企業現有的資訊資產的價值充分發揮出來，又可以優化整個企業的進、銷、存各個業務流程，形成一體化的以顧客為中心的企業流程。

來源：http://www.8168168.com/html/200501/25/20050125155460.html

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屈臣氏的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

　　屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個人立體養護和護理用品”領域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了600餘種自有品牌。在中國大陸的門店總數已經突破200家了。 　　在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)戰略中，屈臣氏發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。

　　屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，宣導“健康、美態、歡樂”經營理念，鎖定18-35歲的年輕女性消費群，專注於個人護理與保健品的經營。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。而之所以更關注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。 　　深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時 降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。 靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的資訊第一時間回饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出“屈臣氏”與其他產品的不同。

　　自有品牌在屈臣氏店內是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其他品牌的產品，也購買屈臣氏的自有品牌產品。自有品牌產品每次推出都以消費者的需求為導向和根本出發點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準確地瞭解消費者對商品的各種需求資訊，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品專案開發週期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。

　　“買貴退差價”“我敢發誓保證低價”是屈臣氏的一大價格策略，但屈臣氏也通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來並不是完全走低價路線。最近屈臣氏推出了貴賓卡，加強了對顧客的價值管理。憑貴賓卡可以購物積分和積分換購店內任意商品，雙周貴賓特惠，部分產品享受八折優惠。會員購物每十元獲得一個積分獎賞，每個積分相當於0.1元的消費額。可以隨心兌換，有多種產品供您選擇，也可以累計以體驗更高價值的換購樂趣。還有額外積分產品、貴賓折扣和貴賓獨享等優惠。相信將給顧客帶來更多的消費樂趣

來源：http://www.rfidchina.org/readinfo-22286-133.html

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美國沃爾瑪超市的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

　　關於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)資料挖掘提供的最有趣的例子就是沃爾瑪啤酒加尿布的故事。

　　一般看來，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。但是沃爾瑪一年內資料挖掘的結果顯示，在居民區中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。原因其實很簡單，一般太太讓先生下樓買尿布的時候，先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購買的機會是最多的。這是一個現代商場智慧化資訊分析系統發現的秘密。這個故事被公認是商業領域資料挖掘的誕生。

　　沃爾瑪能夠跨越多個管道收集最詳細的顧客資訊，並且能夠造就靈活、高速供應鏈的資訊技術系統。沃爾瑪的資訊系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智慧化和全球聯網。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯繫和資料都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在中國得到充分的應用發展，已在中國順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支援系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍地增加時，它們不遺餘力地向市場推廣新技術。比較突出的是借助RFID技術，沃爾瑪可以自動獲得採購的訂單，更重要的是，RFID系統能夠在存貨快用完時，自動的給供應商發出採購的訂單。

　　另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創新是一套“零售商聯繫”系統。“零售商聯繫”系統使沃爾瑪能和主要的供應商共用業務資訊。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面資料，觀察銷售趨勢、存貨水準和訂購資訊甚至更多。通過資訊共用，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理(ERP)和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈結生產廠商與顧客的全球供應鏈。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，按顧客需求開發定制產品。

來源：http://www.rfidchina.org/readinfo-22280-133.html

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Improving customer relationship management (顧客關係管理) in banking with integrated delivery channels

The capability to integrate two or more delivery channels through shared technology has only recently been deployed in any significant way. Today, a handful of retail banks can boast of globally integrated delivery channels that are built on standard technology principles. These channels can, for example, deliver consistent balances regardless of the customer's location because of the consistent architecture. No institution, however, can claim to have all channels working on a common platform or claim even to share information or process across all channels.

IT managers within the bank, as well as business managers that rely on the delivery channels to service their products, know deep down that integrating the channels is the right thing to do because some benefits of channel integration are intuitive if not scientifically provable. The example of inconsistent account balance information is one that integrated delivery channels can solve and that most bankers agree is a source of frustration for the customer. Quantifying the effects of fixing this problem proves to be tricky, however.

Service and sales processes made more predictable
Still, many banks have implemented, or are in the process of designing, integrated delivery channel architectures based on these soft benefits as well as on the goal of maintaining and deepening the customer relationship in the face of competitive pressures. The implementation of integrated delivery channels has to date focused on the service side of the relationship equation.

On the sales side, marketing and product line managers have benefited greatly from a relatively plentiful source of analytics systems in the market. Bankers are getting better at knowing how to calculate customer profitability, predict propensity to buy, and even recognize attrition behaviors thanks to the segmentation and focus of solution providers in the analytics markets.

Customer knowledge databases and analytics engines have made the selling process more predictable then ever before. But the actual use of the information from these systems has been limited to mail campaigns and outbound telemarketing, both of which traditionally have had low response rates. Although, these rates have improved somewhat with the improved customer knowledge in hand.

Thus, for banks, neither the chicken nor the egg came first. Both arrived at the same time. The opportunities to combine these powerful capabilities are built-in to the very systems that enable them individually. But the marriage of integrated delivery channels and customer knowledge is not a trivial arrangement. For once, perhaps, technology is not the problem.

Effective use of information builds key customer benefits
The issues surrounding the collaboration of knowledge and delivery have to do with the management of the data and processes involved as well as some very emotional aspects of the customer's relationship with the bank and the extent to which individual customers perceive the bank as a threat to their privacy. To build on the full strength of this collaboration, banks need to completely understand the issues surrounding the use of knowledge, and then tread lightly.

Data acquisition through customer interaction is determined by the delivery channels, themselves, or through some integrated channel management architecture. Institutions are already collecting most of the available information today such as customer identity, accounts, channels, transactions performed, time of day, and all the pieces of information that have some value to the institution. Such basic information is included in the transactions that are sent to the core banking system or to some external system such as a credit processor. For now, there seems to be no need to collect additional information that is not currently acquired. What is required is the use of the data in managing the relationship with the customer in a more fulfilling way.

The shift to the existing use of data comes in the form of the centralized acquisition (or processing) of this information outside of the transactional sense. Along with the use of transactional information by the systems that perform the basic units of work, specialized applications collect and analyze information about the customer interaction, itself, to give insight into customer behavior. Banks can also collect and store information about nontrivial transactions to provide continuity among customer contacts. So if a customer has an unresolved problem, that information is available at all appropriate channels (see Exhibit).

While many institutions are currently performing such analysis within a given channel (online banking navigation behavior, for example), the next step includes analysis of the customer's behavior across all delivery channels in the network. This enables gauging behavior in a broader context, analysis of all external providers of service, and analysis of how the customer uses these products.

The following list presents a few examples of this information management strategy:

• Using channel analysis to model and predict demand at the delivery channels after marketing campaigns or to gauge the impact of channel downtime on service or revenue, tying downtime to a quantified loss.

• Using customer preference to understand the individual customer's favorite channels for specific transactions.

• Keeping certain transactions open-ended to maintain continuity of service. This is done by having recent problem reports or unresolved account applications available at all delivery channels to present the agent with what may be peripheral yet important information about the current state of the customer relationship. This information can also be made available to the automated channels to keep the customer aware of the status of problems or account applications.


By itself, this management of information from the delivery channels offers many benefits to the institution and the customer. But the real value in the effective use of customer information at the point of interaction comes from the customer knowledge systems that are becoming pervasive in most retail banks.

Powerful customer knowledge systems for the future
The pace of implementation of integrated delivery channel architectures will quicken and eventually prevail at top banks. The deployment of powerful customer knowledge systems will also increase as more and more useful information can be distilled from the myriad of resources in the bank IT network.

As these two infrastructures evolve, the integration between them will also increase. Already, many institutions use information gleaned from customer knowledge systems to suggest new products to customers at the branch teller. Nonetheless, TowerGroup believes that much of the use of information between the knowledge systems and the delivery channels has yet to be fully realized. With most of the technology in place, banks must begin to form strategies around the use of information in the day-to-day contact with its customers.

As the capability to build on this flow of information grows, it has the potential to outpace the customer's acceptance of the bank's knowledge. Privacy is an emotional issue and, so, not entirely rational. Technology and policy can only go so far in ensuring that the use of information at the point of contact is not intrusive to the customer's comfortable level of privacy. Relationship training is more important than before as banks begin to learn more about their customers and use that information to bring financial value to them.

Ultimately, the management of customer information at the point of interaction is about service, about keeping the customer happy, and, simply put, about keeping the customer. It's about strengthening the relationship and showing the customer that the bank's knowledge can lead to real benefit. It's about increasing the bank's benefit as well, and doing it in a way that does not sacrifice the customer's long-term well-being. Finally, it's about trust as a result of knowing the customer and not as an excuse for misusing information.

Source: http://www.microsoft.com/industry/financialservices/banking/businessvalue/tgcrmarticle.mspx

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Customer Relationship Management (顧客關係管理) website

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會員制企業如何深化顧客關係管理 (Customer Relationship Management)

實施會員制是廣州零售企業為了適應市場競爭環境,拓展顧客資源,強化顧客的忠誠度,提升企業競爭優勢從而達到銷售增長的行銷策略,同時也是樹立企業品牌的重要舉措。

會員制的覆蓋範圍
1996年3月廣州友誼商店推出“貴賓優惠卡”,成為廣州百貨業首家會員制公司。之後1999年廣州百貨業的龍頭企業廣州市廣百股份有限公司以及新大新公司推行會員制。到2005年10月,十年間廣州零售業在百貨店、超市、專業店三種業態中先後實施會員制的企業已達20家。百貨店有廣州市廣百股份有限公司、廣州友誼商店、新大新公司、天河城百貨、王府井百貨、中華百貨、華聯購物中心、摩登百貨、新光百貨等11家;超市有好又多等3家;專業店有蘇寧電器連鎖、國美電器、永樂生活電器、順電連鎖、易好家電器連鎖等6家。廣州市的主力百貨店和大型電器店無一例外地實行了會員制,總的以本土商業為主,外資企業僅有好又多一家。

會員卡的基本設置
實施會員制的商戶有一個共同特徵,就是以會員卡為載體。各商店會員卡類別不同,有的只有一種,有的則有兩種或多至三、四種,形成不同層次的階梯式系列。較高級別的會員卡較之普及型會員卡能享受到更大的折扣率和更多的增值服務,但申領的條件則相應提高。總的原則就是:積累的購物記錄越大,持有的會員卡級別越高,享受到的優惠就越多。

會員卡的類別 各商店的會員卡有不同的稱謂,好又多超市會員卡稱為好又多鴻利卡;中華百貨會員卡稱為VIP貴賓卡。至於多層次的會員卡,廣百股份有限公司會員卡稱為廣百會員卡、VIP卡;廣州友誼商店稱為貴賓卡、白金卡、鑽石卡;新大新公司稱為榮譽購物卡、榮譽購物金卡;國美電器稱為彩虹卡、銀卡、金卡和鑽石卡。

會員卡的升級 會員卡的有效期為一年,隨著年度內購物值積累到一定的數額,即可按規定實現會員卡的升級。如廣百股份有限公司會員卡在有效期內消費積分滿20000分,可免費升級換領VIP卡;新大新公司規定持榮譽購物卡消費年累積購物積分滿30000分可換領榮譽購物金卡。廣州友誼商店規定持有貴賓卡、白金卡的客人,年度消費積分累計達15萬分以上可升級申領鑽石卡。

會員卡的優惠形式 顧客持會員卡享受的優惠主要表現為購物折扣、禮品獎勵和各種服務這三個方面。

購物折扣。
這是多數會員卡基本的優惠形式。區別不同類別的商品按會員卡的級別定出不同的折扣率。廣百股份有限公司規定A類商品優惠率為9.5折,B類商品優惠率為9.8折。王府井百貨在8折至9.8折的幅度內分別三個卡種再細分為15個不同商品類別的折扣率。

積分優惠。
消費1元享受1分積分,按積分多少換取價值不等的贈券或禮品。廣百股份有限公司、新大新公司累計積分滿10000分別獲贈價值100元禮品或贈券。

會員價優惠。
蘇寧電器連鎖和好又多量販都定期提供專門供應會員價格更優惠的會員價商品。 會員日優惠。東山百貨大樓逢週三、王府井百貨逢週四、摩登百貨、中華百貨、天河城百貨逢週五、新大新公司逢週六及每月28日為商店會員日,在會員日給予會員更大、更多的優惠。

資訊服務。
廣州友誼商店和天河城百貨對持卡貴賓及時傳遞新商品和時尚生活資訊;好又多量販不定期地向會員寄送商品資訊刊物;蘇寧電器連鎖通過網路、E-mail、專函、會刊等形式向會員發佈最新促銷資訊。廣百股份有限公司2004年共向會員發出短信4萬多條。


增值服務。
廣州友誼商店鑽石卡持卡人可獲免費禮品包裝、免費停車服務,並可享受生日禮品、新年賀卡問候以及在花園酒店、白雲賓館、新荔枝灣酒樓消費的折扣優惠。新大新公司榮譽購物卡持卡人可在廣州大廈、華泰賓館享受住房7折,華泰賓館餐飲消費8.8折優惠。天河城百貨和金康藥房對每年積分排名前列一定數量的會員贈送報紙一份(年度)或參加旅遊活動。

實施顧客關係管理對提升會員制的必要性
1. 當前激烈的市場競爭環境下,企業競爭的焦點已經轉向對顧客的爭奪,贏得顧客、留住顧客已經成為企業經營戰略的關鍵。顧客關係管理是企業為了建立良好的顧客關係,堅持以“顧客為中心”的經營管理觀念,在相關管理活動過程中借助先進資訊技術所開展的全部活動的總和。顧客關係管理要求企業的一切經營管理活動都要以顧客為核心,這是一項內容豐富主要圍繞顧客來開展的管理活動,包括銷售過程中顧客培育、顧客維繫和提高顧客忠誠度、滿意度,優化企業組織體系和業務流程等各個方面。
2. 顧客關係管理以實現顧客價值最大化為核心,以贏得市場並取得最大回報為目標,將企業的人、財、物、資訊資源重新整合,促使企業形成新的運行機制,使企業系統運轉達到最佳狀態,從而全面提高企業的競爭能力。
3. 顧客關係管理是利用先進的資訊技術為手段,實現對顧客的整合行銷,其本質是一種以客戶為導向的企業行銷管理的系統工程。為此要借助多項資訊技術的支援,包括集成互聯網、多媒體技術、資料倉庫、人工智慧資料分析、電子商務以及呼叫中心等方面的技術以建立一整套解決問題的方案。顧客關係管理的概念與資訊技術相結合產生出一套新的管理軟體系統和相關技術,其主要功能包括銷售管理、市場管理、客戶聯繫管理、聯繫人管理、時間管理、潛在顧客管理、合作夥伴關係管理、知識管理、電子商務等,使企業與顧客關係及企業贏利得到最優化。顧客關係管理是當前市場環境下企業謀求競爭優勢的必然舉措。顧客細分是客戶關係管理的關鍵內容,企業在此基礎上開展差異化行銷,錯位互補,從而避免經營同質化的弊端。顧客關係管理的核心是實現客戶關懷,企業為每一顧客度身訂造最合適的個性化服務,這是零售企業吸引顧客的不二法門。出於保有和留住顧客這一重要資源的目標,顧客關係管理(Customer Relationship Management)在零售企業的實施便勢在必行。

來源：http://www.ofyoo.com/mnews/huiyuanzqy/index.html


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Travelex Provides Access to Real-Time Data

Managing Global Customer Accounts
Travelex is a global provider of foreign exchange and international payment solutions. The company operates in over 100 countries serving over 29 million customers. In 2001 Travelex acquired Thomas Cook Global & Financial Services and today employs approximately 6,000 people.

Brian Eagle-Brown is business manager for Travelex globally, reporting directly into the group's COO, Nicholas Page. Eagle-Brown's remit includes business development, process improvement, and acquisitions.

Travelex has grown rapidly from its original bureau de change operations and has maintained its reputation for customer service. However, a recent senior management conference concluded that a major barrier existed to continued rapid growth combined with great customer service—the absence of a global, real-time, consolidated customer database.

Travelex is regionally managed but globally coordinated. Different regions had adopted disparate Customer Relationship Management (顧客關係管理) solutions including Siebel, Salesforce, GoldMine, and Microsoft Excel spreadsheets. "As a result, we did not have a consolidated global view of corporate customers," comments Eagle-Brown. "Different regions could be dealing with the same customer, but the diversity of systems made it difficult to identify this interaction."

Collating data and developing global reports and forecasts took significant management and administration as well as sales time. "In addition, the data was less than accurate," says Eagle-Brown. The complexity of some of the existing systems meant that many salespeople were not using them properly. "Any CRM system is only as good as the data inputted. If it is too difficult to use, you have a problem."

Seamlessly Implemented Across Almost 100 Countries
Eagle-Brown was appointed global project leader to find a solution. The selection criteria included user adoption, ability to implement globally, short lead time, and total cost of ownership. "Rather than reinvent the wheel, it made sense to examine if we could expand what we already had," he says.
He initially conducted research amongst Travelex users of its existing CRM programmes. The most enthusiastic feedback came out of North America, which had implemented Salesforce. "Salespeople found Salesforce easy to use," said Eagle-Brown. "They could input data offline. Administration time on reporting was minimal, as they only had to input data once. Salespeople like to be selling or be with the customer—they don't like sitting at their desks filling in reports."

At the same time, Eagle-Brown implemented a major cost-benefit analysis programme, looking at total cost of ownership from implementation and licensing to IT maintenance and support. "Again Salesforce came out top because of its business model," comments Eagle-Brown. Salesforce provides the power of enterprise-class CRM software as an on-demand Web service for a monthly subscription per user.

Because Salesforce was Web based, it made it much easier and quicker to implement across the Travelex network. "The thought of implementing a traditional client/server solution across five continents was daunting in terms of internal resource, cost, consultancy, and lead time," says Eagle-Brown.

Following tenders from the major vendors, Travelex selected Salesforce Enterprise Edition for an initial 305 users. Enterprise Edition includes Offline Edition, which enables users to update contacts on a plane, in a coffee shop, or anywhere there is no Internet access. Data is then synchronised at the click of a button once the Internet is available again.

No Hidden Costs
"The beauty of a solution like Salesforce is that you know exactly what you're going to pay for," comments Eagle-Brown. "There are no hidden costs in terms of ongoing maintenance, hardware, software, or hosting. Indeed there are significant cost savings in terms of ongoing maintenance, support, and upgrades—all of which are free to customers."

Salesforce was implemented in three months across Travelex divisions on five continents. One of the benefits of a Web-based solution is that it is customised centrally, which provides a consistent picture across the globe. "We achieved in a short time frame and very cost effectively one of our key objectives, which was a consolidated, real-time, customer database," says Eagle-Brown. This has major advantages not only in terms of customer service but also in revenue potential. Time to market in rolling out new products has been significantly reduced.

"We now know who our major global customers are, whereas before it was difficult to identify this across regions and across different CRM systems," continues Eagle-Brown. "We now also have a much more coordinated approach to our key global customers."

Time spent on consolidated reporting and forecasting has been axed. "Senior managers can see what's going on anywhere in the world and get a consolidated global view of our business in minutes," says Eagle-Brown. "In the past it would take weeks to access similar information and you could not rely on its accuracy."

Travelex is making use of the cases facility in Salesforce, which boosts customer service and response times. "Sharing of information between sales and service means that salespeople can be part of the solution, and this makes them look smarter and more responsive to their customers," says Eagle-Brown.

Travelex is also starting to implement the marketing campaign tools in the system. "The beauty of Salesforce is that it can be as comprehensive or as stripped down as you need," says Eagle-Brown. "You can have an A to B saloon car, but you don't need armies of outside consultants or engineers to turn it into a Ferrari."

Source: http://www.salesforce.com/customers/financial-services/case-studies/travelex.jsp

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Konica Minolta Uses On-Demand Customer Relationship Management (顧客關係管理) Solutions

Konica Minolta is an organisation in motion. Its European head office is located at Langenhagen in Germany. Konica Minolta provides printing solutions for the business market, working closely with its own sales offices and several partners. Products reach end-users via distributors and resellers. Konica Minolta is a growing organisation with subsidiaries in countries including Austria, France, the United Kingdom, Switzerland and the Benelux.

Requirements for a new Customer Relationship Management (顧客關係管理) solution

The previous CRM solution at Konica Minolta no longer met the company's wishes and requirements. It was being used only for service and support but there was a great desire to expand the package to use it for marketing and sales purposes. Konica Minolta: “Our inventory of the requirements which we wanted a new CRM system to meet revealed a number of criteria - among other things we wanted a system that could be developed and implemented quickly. It also had to integrate with ERP. What's more, we were keen to keep investment costs low, to be able to implement the system in several countries and to burden our IT department as little as possible.”

Konica Minolta strives to become a more service-minded company with service provisioning within sales processes. To achieve this goal Konica Minolta need a detailed insight into customer data. Using on-demand solutions enables Konica Minolta to move towards supplying more solution-driven products and services - it is the most effective way to give the sales process greater added value.

Choosing the right partner: salesforce.com

"It was an intensive effort to find the right partner for a new CRM solution", says Konica Minolta. “We started by looking into the on-premise products of various providers but soon discovered that we preferred the speed and flexibility of an on-demand solution.

Salesforce.com was clearly the provider best able to support our processes. In July 2006 we implemented Salesforce within our sales department, taking just three months to complete. The definitive version has been running since October 2006 and we are now able to monitor sales processes continuously and have improved them significantly. We noticed that we preferably also wanted support within our servicing and support department. Within just one year salesforce.com was additionally able to deliver this for us in the form of Salesforce Call Centre, so in that respect too we have found a fully-fledged partner.” In Europe Konica Minolta uses the Salesforce SFA product to support its sales, marketing and servicing departments. Konica Minolta has also implemented the Force.com Sandbox, a test environment for testing new features and customisations that do not make any demands on the capacity of the production CRM system. Separating the test area from the CRM system avoids potential problems capable of disrupting the business process, enabling Konica Minolta to innovate quickly and efficiently. Konica Minolta uses premier support from salesforce.com, which means remote support of the very highest service level.

Additionally, Konica Minolta uses salesforce.com’s partner relationship management solution, Salesforce PRM, to support the indirect channel. “We chose salesforce.com for numerous reasons. The most important one was that it took only a short time to implement the CRM system. Moreover, the initial investment costs for the system are low”, says Konica Minolta. “All the IT activities necessary to manage the system are carried out by salesforce.com without us having to get involved. There is no burden at all on our own IT department. Through our cooperation with salesforce.com we have in effect gained a complete servicing organisation.”

As with all large enterprises, Konica Minolta deploy a variety of software packages and one of the deciding factors to engage with salesforce.com was the possibility to seamlessly integrate with all software currently in use. In due course Konica Minolta wants a complete solution that integrates all its software across Europe. Commenting on the benefits of the multi-tenant model provided by Salesforce which allows companies to receive regular automatic product upgrades with no disruption to the business, Konica Minolta said “Our experience is that salesforce.com issues new versions a number of times each year. We naturally manage our own processes within our sales department.

The IT department of salesforce.com is not involved in this matter. We don't seek the assistance of a partner unless it starts to become technical.” Business benefits after implementation As Konica Minolta has partnered with Salesforce, the company possesses an on-demand CRM solution that can grow in step with its business. Compared with the previous system, there are far greater possibilities for combining information, so there are also greater reporting capabilities. What's more, thanks to the on-demand concept, Konica Minolta employees now have round-the-clock access via the Internet to complete customer information. “Sometimes we need specific solutions for an issue within our CRM application”, says Konica Minolta.

“When this occurs we frequently use salesforce.com's partners. Salesforce.com has built up an enormous partner network over the years so the solution is never far away. Salesforce.com likes brainstorming with us and puts forward suggestions regarding partners.” For example, Konica Minolta is keen to learn more about the ins and outs of interconnecting its ERP system with other applications. “For advice on this matter we enlist the help of salesforce.com partners.” The AppExchange has become an important source for Konica Minolta as they use various applications easily deployed with just a few click including Advanced Professional e-marketing and the Advanced Management Data Tool. “As integration is one of the unique advantages of Salesforce, we are eager to see what other developments might also be possible in the future. We are thinking for example of managing invoicing by means of a salesforce.com application”, says Konica Minolta.

“For the time being we will continue monitoring the deployment of the current project together with the customer success managers of salesforce.com. Konica Minolta and salesforce.com attach utmost importance to achieving a high degree of acceptance by users – after all, they are the people who use the new system, which makes them the project's key success factor.”

Source: http://www.salesforce.com/customers/hi-tech-software/case-studies/konica_minolta.jsp

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Citigroup to Install Customer Relationship Management (顧客關係管理) Product from Salesforce

The San Francisco customer relationship management (顧客關係管理)software provider Salesforce.com Inc. has completed its biggest sale to date, to Citigroup Inc.

The vendor announced the sale last week during a conference call to discuss its earnings for its fiscal third quarter, which ended Oct. 31.

"We believe this is the largest and most important CRM agreement of 2007, and our largest deal ever," Marc Benioff, Salesforce.com's chairman and chief executive, said during the call.

Citi has plans to have about 30,000 financial advisers use Salesforce.com's "financial adviser desktop" application. Mr. Benioff said Citi is his company's fifth customer with 25,000 or more subscribers. The others are Merrill Lynch & Co. Inc., Japan Post, Dell Inc., and Cisco Systems Inc.

The banking market is an important target for Salesforce.com, he said. Citi "is not the only transaction we signed in the financial services industry" in recent months. "We're seeing a lot of purchasing there, obviously, as well."
Salesforce.com's revenue for the quarter rose 48% from a year earlier, to $193 million. Its net income ballooned to $6.5 million, from just $339,000 a year earlier.

The figures do not reflect any revenue from Citi. Mr. Benioff said his company will begin receiving revenue from that deal when Salesforce.com hits specific goals, and that it expects to hit them this quarter.

"The revenue is ratable over the life of the agreement and is incremental," he said.

For the full fiscal year, Salesforce.com expects to report earnings of 12 to 13 cents a share on revenue of $737 million to $739 million. For the current quarter, it expects earnings of 3 to 4 cents a share on revenue of $206 million to $208 million.

Steve Cakebread, Salesforce.com's chief financial officer, said that it expects its revenue to top $1 billion in the next fiscal year.

"Our No. 1 priority will be continuing to grow," he said. "We are executing on our strategy of growing our installed base accounts, along with a strong pipeline that once again brought us an excellent mix of new business."
Salesforce.com is investing in its global sales capacity, Mr. Cakebread said. The international market "remains mostly untapped."

The company said it will provide more detailed guidance for the next fiscal year when it announces its fourth-quarter earnings in February.

In addition to earnings and customer wins, Mr. Benioff also highlighted the stability of his company's technology.

"During the third quarter our system availability exceeded 99.98%, a remarkable achievement when you consider that our transaction volume now frequently exceeds 125 million transactions per day," he said.

Salesforce.com's fiscal third-quarter transaction volume doubled from a year earlier, to 8 billion. "There is no greater measure of success than customers actively using our system," Mr. Benioff said.

Still, the company did not avoid analyst scrutiny over its security. In a letter to customers posted online this month, it admitted to a breach caused when an employee fell for a phishing scam.

"A phisher tricked someone into disclosing a password, but this intrusion did not stem from a security flaw in our application or database," the letter said.
The phisher got a list of names, employer names, e-mail addresses, and telephone numbers for Salesforce.com users and used the contact details to send fake invoices to its users, some of whom were duped, the company said. A second wave of phish e-mails included malicious software that could log keystrokes.

Mr. Benioff told analysts last week that there were phishing attacks "on less than 1% of our customers, and we have not seen any change in business because of these attacks."

Nonetheless, Salesforce.com said it is installing new technology, beginning this week, to protect itself against such scams.

Christine Barry, a research director at Aite Group LLC of Boston, said that Salesforce.com's success reflects growing interest in customer relationship management products, particularly in the banking industry. "Banks are focusing a lot more on cross-selling and better understanding their customers."Though Citi is a big customer to have, the interest extends beyond the top-tier banking companies, she said. "That's a trend from the largest financial institution down to the smallest. There's just a lot of emphasis lately on growing revenues."

Source: SourceMedia, Inc.


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Aspen Marketing Services Acquires Customer Relationship Management (顧客關係管理) -Provider Newgen

Aspen Marketing Services, a privately held marketing services agency, acquired the operatingassets of Newgen Results Corp., a provider of multi-channel customer-relationship management (顧客關係管理) software systems for auto dealerships and auto makers.

"This acquisition creates unparalleled scale in automotive CRM," says Patrick O'Rahilly. Aspen's CEO. "As a former autodealer, I understatid the importance of consistent, timely and personal communication. Knowing and understanding your customer increases loyalty, retention and profitability."The purchased assets and related customer contracts will become part of Aspen effective immediately.

Bob Kurilko. previously Newgen'svice president-marketing and operations,becomes executive vice president and general manager of the new operating unit at Aspen. As a result of the transaction. Aspen says it will acquire relationships with more than 1,800 auto dealerships, and expand the company's multi-channel offerings,including inbound and outbound call centers,pre-recorded messaging, e-mail anddirect-mail solutions.The Newgen transaction comes on the heels of West Chicago, IL-based Aspen in July purchasing the Townsend Agency, adigital and relationship marketing firm.

Source: WARD'S DeaierBusiness December 2007


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易飛網(ezfly.com)顧客關係管理(Customer Relationship Management)

一、公司簡介
易飛網(ezfly.com)成立於1999年7月，並於2000年1月正式開站。易飛網是由海外的Cayman Island的ezfly.com Holding Corp.控股公司及國內企業所聯合投資成立的電子商務公司。易飛網的旅遊產品由誠信旅行社提供，而誠信旅行社由易飛網集資成立。產品的來源以國內機票為主，佔年營業額四分之三，所有機票來源是投資者及結盟夥伴提供，即遠東、立榮、復興航空公司。團體套裝產品由其他旅行社提供，誠信旅行社並無設計旅遊產品。

二、易飛網顧客關係管理的實施內容
(一)顧客關係管理(Customer Relationship Management)之顧客管理
１.顧客資料蒐集－除了自行上網登錄會員資料、舉辦活動吸引消費者的方式外，易飛網還透過與其他廠商合作的方式配合資訊系統來蒐集網友的資料，形成網友資料庫，方便隨時掌握顧客動態。
２.潛在顧客開發－易飛網透過不定期舉辦抽獎活動、贈獎問答活動，並且與合作廠商推出好康商品，以主題性及季節性的活動及相關贈品。吸引潛在消費者，利用民眾上網留下基本資料的方式、針對潛在目標客戶進行銷售。
３.現有顧客滲透－易飛網對於目前的客戶以開發各種最貼心方便的服務及紅利商品免費兌換等活動積極攏絡顧客，與之建立長久的顧客關係。
４.顧客交易資料－顧客在網上交易的同時，易飛網藉此取得顧客基本資訊，利於建置顧客資料庫，在整體客戶群中辨認出顧客的主要來源。
５.重複購買率－透過資料庫的分析，針對重複購買的顧客做紀錄，以後資料庫行銷人員會有追蹤顧客行為模式的分析。
(二)顧客關係管理(Customer Relationship Management)之行銷管理
１.市場區隔界定－易飛網依交易次數及內容把顧客分為消遙會員(指剛加入會員身分)及VIP(指購物及交易後的會員)兩類，針對會員資料進行加值，並與市場資料分析部配合加以統計分析，提供特定的行銷方案。
２.市場定位修正－通常在市場區隔分析結果形成之後，行銷的決策人員會根據其報告結果為基礎，再依據產業的特性與企業資源為公司在市場上的定位做修正，進而對目標市場訂定出行銷策略。
３.資料庫行銷－易飛網的資料庫建置採用SQL Server7.0作為其資料庫平台，搭載在兩部IBM Netfinity 6000r主機之上，其使用的作業系統是Windows 2000 Advance Server，另外還裝置了Exp200 Storage作為儲存備份裝置，主要是採取集中式的管理。SQL Server的優點在於它相當地容易管理，而且具備了各式各樣的Solution整合，加上簡單易用的開發工具，可以讓IT人員加快其開發網路應用程式的速度，縮短了非常多的時間。
４.關係行銷－易飛網(ezfly.com)選用美商宏道資訊的電子商務應用套裝軟體，藉由其強化網站個人化功能及原有、新增的旅遊服務，讓網站會員獲得更多個人化的加值服務。宏道資訊的解決方案協助提供易飛網會員所需的個人化或客製化旅遊服務，會員依個人需求選擇適合的旅遊套餐與獲得更即時有效的旅遊訊息。
(三) 顧客關係管理(Customer Relationship Management)之銷售管理
促銷活動規劃－易飛網以辦促銷活動，如主題式及季節性活動的方式，記載活動階段的訊息，蒐集顧客資料，形成網友資料庫，該資料庫於活動辦理時每隔30分鐘會自動轉出資料分析，可隨時掌握活動的效果及顧客的情形。
(四)顧客關係管理(Customer Relationship Management)之顧客服務管理
１.顧客資料回饋－易飛網資料庫中的消費者行為資訊由市場分析部進行分析，每天都會將顧客層分析的報表放入內部網路中，供公司各單位分析、參考、使用。
２.客服人員服務－易飛網的客服部即是誠信旅行社的員工，有10人左右，在旅遊旺季時會再延請工讀生支援。在接獲客戶抱怨時，客服人員會先進行客戶資料的確認，由於易飛網的後台管理已完成，故將客戶資料輸入內部網站可帶出顧客所有的紀錄，再進行回答，提高顧客的滿意度。

來源: www.nhu.edu.tw/~society/e-j/59/59-07.htm

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Service Department Personnel Gets an "A" for Customer Relationship Management (顧客關係管理) Use

Service department staffers in particular catch on faster, says Brad Perry, founder of Dealer Socket, a CRM (顧客關係管理) firm based in San Clemente, CA.

He cites three reasons. For one thing, service employees, such as technicians and advisors, are more technically oriented, and therefore moreadaptable to learning how to use a new software system. "They are used to dealing with computers," Perry tells Ward's.

Secondly, they work in a department that is more process oriented, making them more inclined to use a process-driven system, he says. "Sales is arts and science, but a lot of sales people lean more towards the art side."Finally, service department employees tend to stay at their jobs longer. The turnover rate for dealership sales personnel is much higher.

A big obstacle to implementing a dealership-wide CRM system is training employees, only to have them quit soon afterwards.Perry sees a vicious cycle: "A lot of dealerships don't use CRM systems because of high employee turnovers,but often the turnover is because employees aren't succeeding at their jobs, and they're not succeeding because they're not using CRM."

As a prelude to designing their CRM technology platform. Perry and business partner Jonatlian Ord went to work at a Southern California dealership. For free.For one year."We'd sit together and unload all the ideas and insights we had absorbed and come up with ideas to make things workbetter," Perry recalls. "Then the next month, we'd move to a new department."He says their research convinced thema successful CRM system has much to dowith the culture of people in different departments that make a dealership work on a daily basis.

Source: WARD'S DeaierBusiness December 2007

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顧客關係管理 （Customer Relationship Management）的三大難題

顧客關係管理（CRM；Customer Relationship Management）是一套結合客戶服務與銷售、行銷及支援的應用系統，許多企業都瞭解它的重要性。德國Mummert+Partner集團總裁安卓‧亞納（Andreas Achner）指出，進入快速、激烈的競爭，CRM對企業的幫助愈來愈大，因為一旦價格戰開打一陣子，企業會發現削價競爭不再管用，唯有提供良好的服務，才能吸引顧客。

雖然瞭解CRM的好處，許多企業卻天真地以為，只要把市面上各式各樣的應用軟體買回去，與顧客之間的關係就會自動變好。但事實並非如此，亞納強調，做好顧客關係管理，是需要時間和耐心的。

在CRM建置過程與實際執行時，企業常會遇到一些困難與挑戰，主要有三個：第一是各種技術的整合。因為目前還沒有真正能涵蓋完整CRM需求的解決方案，軟硬體建置不能一次購齊，許多企業往往在入門時，就被解決內部技術整合問題的第一關，搞得焦頭爛額。

第二是資料庫的品質問題。要讓CRM發揮效用，需要建置訊組合。因此，在建置資料庫之前，必須先瞭解以下的問題：公司的優勢、弱勢產品各是哪些？你的顧客是誰？其中哪些人能為公司創造最大利潤？企業必須從各部門蒐集各種龐雜的資訊，歸入正確的資料庫。許多企業在建置資料庫時，會發現自己陷入資料垃圾堆中，不知該從何著手，更不知如何篩選出所需的東西。

第三是人與文化的問題。企業要引進CRM，必須改變企業文化，從上到下都將心態調整成「顧客至上，以客為尊」。這對某些過去不重視顧客關係的企業來說，需要長時間做心理建設，才能完成這樣的變革。

來源：http://www.aiou.edu/banews/072003/04072003.doc


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Customer Relationship Management (顧客關係管理) Tool

The free OpenTravel CRM solution gains ground

TRAVEL SCIENCES [WWW.TRAVELSCIENCES.COMl, A TECHNOLOGYCOMPANY BASED IN HARTFORD,CT, RECENTLY DEBUTED a web-based customer relationship management (顧客關係管理) and backoffice tool for travel agents, entering a market already occupied by the likes of ClientBase Plus and others. How will Travel Sciences' Open-Travel CRM (www.openiravelcrmxom) stack up against tbe legacy competition? Well, for starters, it's free.

"We looked at Google, and what they are doing is putting out software tools for free that people can leverage and that model is rapidly changing the market," says Joseph Mazzarella,president and CEO of Travel Sciences.

"We said we've got to come up with a solution that's headed in the direction of what the rest of the world is doing, which is moving more towards an open model with people buying best-of-breed components of software."And so OpenTravel CRM was born. The tool offers customer relationship and profile management,e-marketing, trip planning, custom itineraries, commission tracking and reporting and accounting-interfacing functioms, using what Mazzarclla deems unobtrusive suppliera dvertising to monetarily support the venture.

OpenTravel currently is plugged into a number of suppliers, including Galileo Cruise(www.galileo.com) and the 70,000 hotels offered by Pegasus Solutions (www.pegs.com), as well as various airlines and car rental companies.

Social Networking Functionality

Another unique feature of the tool is its Web 2.0 social networking capabilities.Integrated into OpenTravel CRM is blogging software; Skype,an Intemet-based telephone service;and instant messaging capabilities. "Part of being successful is interacting with the people who you want to do business with,"Mazzarella explains.Mazzarella says the solution already has roughly 500 users and continues to grow day by day. despite a lack of advertising. "We're flabbergasted at the response we're getting, but 1 guess the price is right." he jokes.

That doesn't mean the tool isn't in need of fine-tuning. OpenTravel CRM is still in beta-testing mode, so Travel Sciences is currently pursuing feedback from users. "People want more training, which is expected," Mazzarella says. "We've started domg some online training and we've had a couple of webinars set up, plus we have how-to videos set up on the web site, but we know we ve got to do more." At press time, dates for further webinars had yet to be set, so continue to check OpenTravel CRM's web site for more info.

Source: TravetAgent October 15, 2007

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搜尋器 Google 是一哥

Comscore進行了一項全球搜尋器 (Search Enginee) 及使用者的調查，全球有超過7億5000萬名網民，當中亞太地區﹝包括中國、日本及印度﹞共2.58億人，佔全球首位。他們在八月份一個月內共進行了203億次網上搜尋，佔總用量三分之一。以人數計算，歐洲及北美居第二及第三位，分別有2.10億及2.06億人使用。

EditGrid Spreadsheet by user/kencept.

調查報告亦表示，在此7億多名網民中，他們在8月內透過搜尋器一共進行了610億次資料搜尋，當中有370億次使用Google的服務﹝包括310億次Google搜尋器 + 50億次Youtube﹞，佔總搜尋次數約六成。Yahoo!排名第二，但只有85億次，比Google少了逾4倍。排名第三的，刖是中國的百度﹝Baidu﹞，有32億多次。 可見現在的搜尋器服務市場，Google已是一個獨大。

EditGrid Spreadsheet by user/kencept.

Source: http://kencept.blogspot.com/2007/10/google.html


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9 Tips on Picking, Implementing a Customer Relationship Management (顧客關係管理) System

Dealer Kevin Reilly offers nine "takeaways"on selecting, launching and implementing a Customer Relationship Management (顧客關係管理) system at an auto dealership:

1.) Shop and compare, especially at the National Automobile Dealers Assn. convention where nearly 70 CRM vendors occupy exhibit floor space.

2.) Set a firm timetable for consideration and purchase."This is easier said than done, but you can be paralyzed by too much analysis and spend years looking at companies."

3.) Utilize a "phased" approach to CRM functionality purchases. Otherwise, the staff may become overwhelmed.

4.) Provide the CRM consultant a written overview of the dealership's people and processes. "It helps your vendor if it is on paper. It helps tech people develop a program and gets you up to speed faster."

5.) Identify CRM champions to handle post-installation issues. "It's easy at the beginning when the CRM firm's tech support staff is at your dealership. It's different when they are gone."

6.) Launch the system in the beginning or middle of the month. At month's end, the staff is focused on sales goals.

7.) Focus immediately on the 20% that will yield 80% of results. "You want people to feel successful, so they can do more."

8.) Incorporate CRM metrics and reports into regular staff meetings. "Cover who's doing what well; who's not."

9.) Incorporate CRM into pay plans and reward activities,not just results. "I told my staff they won't get bonuses if they don't meet metric standards.That's what flie factory does to dealers when it says: 'We'll pay you this if you do that."

Source: Ward's Dealer Business December 2007

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How To Maximize Your Customer Relationship Management (顧客關係管理) Software Investment

First, it’s important to remember that Customer Relationship Management (CRM / 顧客關係管理) is a business strategy and CRM software is a tool to enable and facilitate CRM. While the definition of CRM varies (according to your analyst firm, consultant or guru of choice), our own definition which acts as a pretty good starting point is that CRM is a business strategy aimed at understanding, anticipating and responding to the needs of an enterprise's current and potential customers. While CRM definitions vary, they seldom include the word ‘software’. In my opinion, nobody achieves CRM by simply implementing CRM software. To really achieve the promise and benefits of CRM, a CRM software project should start with and be continually steered toward a defined and recognized CRM business strategy.

Second, it’s been my experience that in the CRM SaaS industry, many clients are reluctant but willing to modify their business processes to accommodate their CRM software. This is generally a mistake. Aplicor has made a mark with the analyst community, industry pundits and our user community by providing easy to use and graphical tools which permit users to modify their CRM or ERP system in order to better accommodate each clients’ unique business processes and CRM objectives. Further, these type of modifications do not change source code or impair our clients from benefiting from future upgrades and new releases. If you’re not using tools such as the Navigator Designer, Workflow Designer, Forms Designer, Menu Editor and List Item Manager, I encourage you to reach out to your Aplicor Relationship Manager and find out what value and benefits these tools may deliver to your organization.

Third, we’ve learned many times over that implementing business process automation using our Workflow Designer is for many organizations the single greatest effort in accelerating user adoption and achieving the most significant labor savings. During all Aplicor-led implementations, we take time to identify the WIIFM (what’s in it for me) for each user group. Many times, we find automating business processes to be the biggest WIIFM for several types of user groups (particularly sales and customer support processionals).

Fourth, the only way to truly achieve a 360 degree customer view is with enterprise-wide information systems. When CRM does not integrate to back office accounting or ERP systems, the sales person loses visibility to sales order progress and fulfillment, outstanding receivables, credit terms utilization, products purchased, products returned, year to date or life to date sales histories, profitability or margin per customer and other meaningful client metrics. Aplicor of course provides a back office accounting and ERP solution which integrates to CRM, however, we recognize many clients have their own ERP or accounting software so in that case we highly recommend using our web services approach to integrate the two systems. The benefits to enterprise wide systems include reduced manual entry, reduced errors, faster cycle times and real-time information that can be analyzed and acted upon.

Lastly, my final recommendation is to implement continual user training. All CRM software systems evolve over time. Further, your use of the system will evolve over time. Continual periodic training classes increase users’ awareness of new features or functions in order to provide greater efficiencies and bolster their confidence to do more with the system.

Source: blog.aplicor.com/070716.htm

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顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 對企業的重要性

隨著資訊科技的演進與產業競爭環境的發展，顧客關係管理(Customer Relationship Management，CRM)，最重要的是建立一套完整的客戶資訊系統，其目的在用以管理與老顧客的關係，發展出適合顧客個別需要的產品服務，提高顧客最高的忠誠度，留住率與利潤貢獻度，並同時有效率選擇性的吸引好的新顧客。

CRM 傳統 VS 現代管理

其實現代的CRM 顧客關係管理系統的模組中，最大的功能面就是提供完整的客戶資料蒐集。傳統的企業資訊系統中，多將銷售的管理放在營業模組系統中；事實上這樣的方法也確實為企業在管理上帶來許多便利性。每一個銷售人員對於客戶的資料所知即是銷售人員的寶貴資產，但是這些資料往往存在每一個銷售人員的個人資料庫中，企業並無法將這些資料做有效的運用與管理。如此可能會造成銷售成本的重複，而增加了銷售成本。但是伴隨著消費者（顧客）的選擇性日益增加，市場中同質性的商品愈來愈多，攸關企業發展的銷售部門應該體認：行銷所需要的是整體的市場資訊，如此才能對市場的宏觀願景做一個有效的規劃，並妥善分配企業中有限的行銷資源。

CRM系統能夠擬補傳統營業系統的不足，它能夠清楚的界定企業與顧客、客戶、用戶間的細微差距。透過資料庫系統完整蒐集顧客、顧客的資訊，可以針對不同類型、等級的顧客來擬定最佳的銷售計劃與銷售策略，縮短銷售活動的時間，妥善運用銷售資源。

CRM 管理『顧客滿意度』

顧客滿意度已經成為一些企業所關注的問題。但是由於“滿意度”難以度量，在具體的實施過程中，很難以量化管理及分析。但如果能透過 CRM 可以清楚掌握客戶的狀態和特徵，至少減少傳統管理無謂的成本浪費。由於 CRM 提供了資料分析，可以使企業能夠找到自己的客戶，避免到處撒網導致資源浪費。對企業來講，重要的是能夠給企業帶來盈利的客戶，而不僅僅是因為客戶的企業體大。在有限資源的條件下，要更多地關注那些讓企業贏利的客戶，必要時應剔除一些服務成本太高的顧客。另CRM 可以幫助企業整理出最忠誠的客戶的行為標準，銷售人員就可以以此去尋找新的客戶，減少開發新客戶的行銷成本。從經濟角度來講，"客戶滿意：口碑相關曲線"表明，企業的客戶服務處於一般水平時，客戶的反應不大；一旦其服務質量提高或降低一定限度，客戶的讚譽或抱怨將呈指數倍的增加。CRM 不斷地對所有客戶資料進行分析，可以有效地掌握口碑曲線的走向，為企業改進或加強客戶服務提供資料資料，而不是憑企業家的感覺來處理事情。而客戶滿意不代表將來或現在，其忠誠度是永遠不變。

CRM 專家的研究結果表明，行業競爭的狀況對二者關係影響極大，因在高度競爭的行業中，完全滿意的客戶遠比滿意的客戶忠誠。只要客戶滿意程度稍稍下降一點，客戶忠誠的可能性就會急劇下降。這表明，要培育客戶忠誠感，企業必須盡力使客戶完全滿意。在低度競爭的行業，客戶滿意程度對客戶忠誠感的影響較小。由於低度競爭，不滿的客戶很難跳槽，他們不得不繼續購買企業的產品和服務。但是客戶心裏並不喜歡這家企業的產品和服務，客戶在等待機會，一旦能有更好的選擇，就會很快跳槽。這種表面上的忠誠是虛假的忠誠，有一定的欺騙性。因此，處於低度競爭情況下的企業應居安思危，努力提高客戶滿意度，否則一旦競爭加劇，客戶大量跳糟，企業就會陷入困境。

來源：http://www.net247.com.tw/News/Doc_695.htm

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Customer Relationship Management (顧客關係管理) programs that work

Westborough has a Customer Relationship Management (顧客關係管理) program for two areas of its business: Its sales organization uses it to track and manage sales leads, and its customer support group uses it to track and manage customer support issues.

“We [have about] 100 employees but we ... have customer support reps in outside of London. In the summer, when people go on vacation, we may need Westborough to cover for [the U.K.] and vice versa. Having the CRM system with customer issues, history, etc.all in one location is invaluable,” explains John P. Joseph.

“It makes it possible for one rep to pick up the conversation [and] the customer perceives little or no degradation in service even though a support group on another continent is handling the call,” he says.

In addition to using the CRM system for tracking and managing technical support issues, Envox’s customer service group uses it to sell additional products and services to customers when they call with an issue.

Finally, the information in the CRM system can be made available to others in the company. A salesperson, for example,can find out what is happening with a particular technical support question.

Having the information in one location allows us to share organizational knowledge [with our salespeople, marketing teams, developmentteams and to our senior management,”Joseph says. To run its CRM program, Envox company uses Salesforce.com’s Service and Support module within its customer service group.

Source: marketingnews 15 Sep, 07

Having the right set up for a CRM program is essential.



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